Овчинников Сергей Михайлович
Консалтинг и его виды. В широком смысле консалтинг – комплекс услуг, связанный с предоставлением консультаций по определенным, интересующим клиента вопросам.
Выделяют большое количество видов консалтинга, далеко не полный перечень которых включает юридический, управленческий, кадровый, инвестиционный консалтинг.
В классическом понимании собственно консалтингом является, в основном, управленческий консалтинг.
Управленческий консалтинг – это консультативная деятельность, в основе которой лежат контрактные отношения по оказанию услуг организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц по выявлению, анализу и решению проблем, связанных с управленческой деятельностью в целом и деятельностью финансово-экономических, коммерческих (сбытовых, маркетинговых, снабженческих, складских), кадровых, информационных и иных служб в частности. Консультационные услуги предоставляются в форме рекомендаций по решению этих проблем и содействия, при необходимости, выполнению решений.
В данный момент существует примерно три направления управленческого консалтинга:
1) «софтверный» консалтинг, т.е. автоматизация бизнеса посредством внедрения компьютерных информационных систем и отдельных программных продуктов в области управления и производства (в основном SAP R3/R4, Парус, Галактика и системы автоматизированного проектирования);
2) т.н. функциональный (классический) консалтинг, к которому относятся услуги по финансовому и налоговому консультированию (например аудит, финансовая оценка операций, модернизация систем финансовой отчетности, планирования, оптимизация налогообложения), маркетинговому консультированию (например, анализ и разработка маркетинговых программ, систем управления сбытом, снабжением), кадровому и др. видам консультирования по отдельным направлениям работы предприятия;
3) комплексный управленческий консалтинг, объединяющий элементы предыдущих уровней, предусматривает комплексный анализ и реструктуризацию системы управления компанией с целью повышения эффективности деятельности предприятия на базе современных управленческих технологий (бюджетирование, стратегическое планирование SBS и др.).
Критерии оценки выбора консалтинговых фирм, занимающихся управленческим консультированием. Перед принятием решения о привлечении независимых консультантов (консалтинговой фирмы) для решения возникших на предприятии проблем, связанных с управлением и контролем, руководитель должен определиться с требованиями, которым должен отвечать консультант. Это, в первую очередь, необходимо для уменьшения риска, связанного с некачественным или недобросовестным исполнением порученных консультантам заданий.
Основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются:
1. Адекватность профиля деятельности консалтинговой фирмы (консультанта) поставленным перед ней задачам. Множество т.н. консультантов и консалтинговых фирм на самом деле занимаются распространением определенных программных продуктов и оргтехники или автоматизацией рабочих мест сотрудников фирмы-клиента, а, собственно, управленческий консалтинг осуществляется как бы дополнительно (если вообще осуществляется). Поэтому, важно сразу выяснить основной профиль консультанта.
2. Аккредитация деятельности консалтинговой фирмы авторитетными учреждениями или иными организациями, доверие к репутации которых является абсолютным. Аккредитация может быть как официальная, подкрепленная соответствующими документами, доступ к которым для клиента должен быть открытым, или неофициальная, т.е. устное подтверждение руководителя авторитетного учреждения, организации репутации «аккредитованной» консалтинговой фирмы и наличия сотрудничества (совместных проектов, контрактов, регулярного взаимодействия). В российской практике широко применяют государственную аккредитацию, но не менее эффективна аккредитация независимыми ассоциациями, обществами, объединениями.
3. Опыт деятельности на рынке консалтинговых услуг данного региона, который, как правило, подтверждается:
– датой образования фирмы;
Эффективность предоставляемых услуг консалтинговой фирмы напрямую зависит от понимания специфики ведения бизнеса в данном регионе, наличия наработанных деловых связей и опыта. Причем, как правило, опыт фирмы в целом должен превалировать перед опытом отдельных консультантов.
Рекомендации, отзывы или перечень реализованных проектов позволяют установить профиль основных услуг и профессионализм консультантов фирмы. Как правило, консалтинговые фирмы не с большой охотой предоставляют перечень своих клиентов, что связано, помимо прочего, с коммерческой тайной. Тем более сложно претендовать на раскрытие подробностей реализации указанных проектов.
Сразу следует отметить, что в России количество успешных проектов можно сосчитать по пальцам. Это связано с целым рядом причин.
4. Наличие методической базы. Уважающая себя консалтинговая компания, имеющая в штате квалифицированных консультантов, основывает свою работу на определенной профессиональной методологии; иначе говоря, имеет свои корпоративные стандарты выполнения работы, проектов. Методология, как правило, оформляется в виде пособий для внутреннего пользования (составляет коммерческую тайну), но в отдельных случаях в упрощенном варианте может предоставляться заинтересованному клиенту. Большинством известных консалтинговых компаний потенциальному клиенту предоставляется право ознакомиться с методологическими материалами, касающимися тематики его проекта.
5. Профессиональная грамотность консультантов. Может быть оценена с помощью анализа владения профессиональной терминологией. Профессионал, как правило, не оратор и применяет сухие лексические обороты в ответах, строящиеся по принципу: после любого утверждения - объяснение (аргумент), т.е. это делается так, потому что… Любые утверждения должны быть грамотно обоснованны. Ясность и точность формулировок и аргументов свидетельствует о ясности и точности мышления. Следует отметить, что опытному консультанту зачастую трудно упрощать специализированные обороты. В любом случае, при общении с консультантом не следует стесняться задавать дополнительно уточняющие вопросы. Ответы на них - их работа.
Не менее важным является уровень знания консультантом современных информационных технологий. Это касается в первую очередь навыков работы с ПЭВМ и знаний программных продуктов, соответствующих специфике и направлениям его работы. Например, профессиональный аудитор или специалист по бухгалтерскому учету не может не знать программ типа 1С.
6. Профессиональная этика – неотъемлемый элемент имиджа консультанта. Она тесно связана с сохранностью коммерческой информации (не обязательно являющейся коммерческой тайной) клиента. «Откровенный» в разговоре о своих клиентах консультант должен вызывать некоторые опасения, т.к. он с такой же легкостью может разглашать информацию и о вашей фирме.
Кроме того, консультанты, зачастую работая с персоналом фирмы-клиента, как правило, должны знать основы психологии. Их этический кодекс должен предусматривать лояльное и уважительное отношение ко всем без исключения клиентам. Признаком профессионализма консультанта, адекватности его качеств, требованиям проектной, выполняемой совместно с сотрудниками фирмы-клиента, работы является способность уже на стадии переговоров совмещать независимость позиции и стремление к учету пожеланий клиента.
Тесно связано с этикой консультанта и его отношением к клиенту такие показатели, как опрятность, аккуратность, пунктуальность.
7. Техническая оснащенность консультантов. Профессиональный консультант – не обязательно «человек с ноутбуком». Но следует с недоверием относиться к консалтинговой компании, имеющей «один компьютер, да и тот у секретаря». Не стоит уж говорить о тех фирмах, которые готовят отчеты на писчей бумаге.
8. Реальность заявляемых сроков проекта. Признаком профессионального консультанта является распределение проектируемых работ на основные этапы, для каждого которых устанавливаются свои сроки реализации. Слишком длительные сроки и слишком короткие должны вызывать обоснованные опасения. Не следует доверять консультантам, которые не редко заверяют, что решат любую проблему, скажем, за месяц. Но и растягивание проекта на год – нежелательно. Конечно, все зависит от масштабов и сложности проблемы. Для решения конкретных задач существуют определенные нормы.
Следует обратить внимание на то, что опытный консультант сразу оговаривает возможность и условия выхода за установленные временные рамки. Это связано с тем, что невозможно заранее определить возможные форс-мажорные обстоятельства и полный перечень предстоящих мероприятий.
9. Адекватность стоимости услуг выполняемой работе. Как правило, потребитель консалтинговых услуг не имеет представления о принципах установление гонорара; тогда, как способов определение цены услуг довольно много. Особо выделяют 2 основных способа:
– почасовой тариф;
– фиксированный гонорар.
На почасовой (или дневной) гонорар имеет смысл соглашаться при краткосрочных проектах – несколько недель или максимум 2 месяца. К примеру, расценки на услуги профессионалов г. Москвы – не менее 200р. за час. Мировой стандарт – не менее 60$. Следует учесть, что расценки компаний регионального уровня, соответственно, ниже.
Дополнительной сложностью является то, что трудно заранее оценить приобретаемые знания, приемы и технологии, т.к. они неосязаемы в отличие от приобретаемой, скажем, оргтехники.
Несмотря на это, есть несколько общих рекомендаций:
– не рассчитывайте на квалифицированный труд консультантов, чьи гонорары привлекательны своими скромными размерами и большой уступчивостью в цене (профессионалы ценят свой труд);
– избавьтесь также от стереотипа, что высокий гонорар означает высокое качество работы (профессионализм консультантов известных московских компаний зачастую не намного выше, чем у известных региональных фирм);
– выберите для сравнения расценки нескольких консалтинговых фирм;
– необходимо помнить, что ваш расчет на предоставления скидок вполне оправдан (как правило, можно добиться существенного снижения цены);
– добивайтесь детальной (поэтапной) оценки стоимости предлагаемых мероприятий;
– если есть возможность, обратитесь к экспертному мнению специалистов в данной области.
Критерии выбора услуг консалтинговых фирм по управленческому консультированию.
Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается под консалтинговыми услугами, и какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит профиль, специализация консалтинговой фирмы.
Если определилась проблема, которую необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:
1. Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.
2. Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.
3. При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.
4. Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.
Основные причины неудач при реализации проектов консалтинговыми фирмами и способы их предотвращения.
Большинство перспективных проектов терпят неудачу вследствие следующих причин:
1. Конфликты и несогласованности, возникающие вследствие плохой проработки контрактов между консалтинговыми фирмами и клиентами, когда на стадии реализации проекта, проявляются все спорные моменты соглашений, разное понимание (трактовка) их пунктов. Сюда же следует отнести отсутствие компромисса по вопросам компенсации расходов консультантов, возникших по вине клиента и не учтенных в контракте.
2. Завышенные требования, предъявляемые к результатам работы консультантов, со стороны руководства фирмы-клиента, что приводит к разочарованию клиента и, как следствие, прекращению проекта. Ожидать (особенно от сложных проектов) мгновенной отдачи не следует. Наступление изменений, как их потенциальные масштабы, должно прогнозироваться, для чего иногда производятся специальные расчеты. Форсировать события зачастую нежелательно: следует помнить, что чем интенсивней планируемые преобразования, тем сложнее предсказать и предотвратить возможные недочеты при их реализации.
3. Непрофессионализм консультантов. Профессионал никогда не возьмется за работу, если понимает, что она – вне области его специализации или осознает, что в силу каких либо обстоятельств с ней не сможет справиться. Для таких специалистов главное – репутация. Поэтому, важно внимательно отнестись к подбору консультационной компании.
4. Набор мероприятий (услуг) не соответствует характеру и масштабу стоящих перед клиентом проблем. Зачастую, решение проблемы носит комплексный характер, а, пытаясь сэкономить на отдельных услугах в комплексе, т.е. отказываясь от них, клиент не получает ожидаемого эффекта от проекта. Рано или поздно, отвергнутые мероприятия придется все же провести, а, как правило, сумма экономии на этих услугах в прошлом намного превышает в последующем стоимость их проведения отдельно от всего комплекса.
5. Непоследовательность и неуверенность руководства компании-клиента.
С одной стороны – осознание необходимости изменений и неспособности самостоятельного их проведения, с другой – желание сохранить сложившуюся корпоративную культуру, страх перед кардинальными переменами. Во многом, это связано практически с полной зависимостью руководителя от своих подчиненных, и попыткой «изменить все, не изменяя ничего».
6. Саботаж проекта со стороны персонала компании-клиента, связанный с пониманием того, что:
– изменение (совершенствование) некоторых процессов и видов деятельности компании потребует от них новых знаний, принципов и динамики работы, а, как правило, большая часть персонала отдает себе отчет в том, что не способна работать по-новому (а «незаменимых работников не бывает»);
– повышение эффективности внутренних процедур и сокращение затрат времени и усилий на их осуществление скорее всего приведет к сокращению количества занятых работников и усилению ответственности за их выполнение;
–
работа консультантов устранит неформальные рычаги воздействия на внутрифирменные процессы, разрушит систему реализации личных интересов отдельных руководителей.
Критика руководителей и специалистов в сторону проекта и проектной группы, как правило, – неконструктивна, зачастую носит устный и излишне эмоциональный характер.
7. Неэффективная работа ответственных за реализацию проекта специалистов (руководителей) со стороны клиента.
Основной причина – ошибка в подборе руководителя и специалистов для рабочей (проектной) команды, а следствием этого является неисполнение либо неэффективное исполнение принятых решений. Кроме того, зачастую четко не определяются границы их полномочий и обязанности.
8. Срывы сроков проекта. Причинами этого являются практически все указанные выше, кроме второго (п.2), обстоятельства.
Профилактическими мерами, снижающими риск срыва проекта и, соответственно, потери финансовых и временных ресурсов, являются:
1. Перед принятием решения о реализации проекта, руководителю компании-клиента необходимо:
– точно определиться с предполагаемыми масштабом и глубиной изменений;
– настроиться на то, что проект не даст мгновенного эффекта;
– быть морально подготовленным к последовательному и решительному проведению изменений, невзирая на усиливающееся сопротивление со стороны сотрудников. Иначе проект можно не начинать.
2. Детальная проработка контрактов с консалтинговой фирмой. Особенно следует обратить внимание на следующие моменты:
полный и, желательно, развернутый перечень мероприятий, поделенный на соответствующие этапы;
максимальные сроки реализации проекта (желательно составление календарного плана – диаграммы Ганта), условия и порядок их коррекции;
способы оценки труда консультантов (или цена контракта), а также условия и размеры превышения стоимости проекта;
порядок взаимодействия с консультантами, включая: порядок и условия предоставления отчетов, их обсуждения;
порядок образования проектной команды (группы), ее компетенция;
способ оценки результатов, конечная цель проекта, желательно подлежащая качественному либо количественному измерению;
количественные или качественные результаты проекта (эффект, который будет получен от него).
3. Доверие мнению консультантов, если решение о сотрудничестве с консалтинговой фирмой уже принято и проект запущен.
4. Тщательный отбор сотрудника, группу сотрудников, которые будут отвечать за реализацию проекта совместно с консалтинговой фирмой и входить в состав проектной команды (группы). Основными качествами их являются: позитивное восприятие нового, независимость мнения, умение конструктивно обсуждать проблемные вопросы, отсутствие личных интересов, несовместимых с целями проекта. Конечное решение должно быть согласовано с консультантами.
5. Рассмотрение только конструктивных предложений со стороны критикующих проект сотрудников, отказ в приеме неграмотно обоснованных доводов и прием только письменно оформленных встречных предложений и персональных оценок реализации проекта.
Примерные элементы проектов и нормы времени при реализации услуг по управленческому консультированию.
Реализация любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и отчетность. В таблице ниже представлены стандартные элементы проекта.
Основные элементы проектной работы консалтинговых фирм
|
Этап |
Отчетность |
|
|
1. Подготовительный |
Определение этапов, сроков и исполнителей работ по всему проекту |
Примерный план-график, диаграмма Ганта |
|
2. Диагностический |
Диагностика и анализ проблемы |
Отчет "Диагностика…" |
|
3. Планировочный |
Составление и согласование плана реализации мероприятий |
Проект "…" |
|
4. Основной |
Реализация проектных мероприятий |
Отчеты о ходе реализации проекта |
|
5. Заключительный |
Анализ (предварительный) результатов проекта и необходимости дополнительных мероприятий |
Отчет о результатах проекта |
|
6. Дополнительный |
Методическая поддержка, сопровождение и мониторинг (регулярно либо при необходимости) |
На этапе 1 согласуются сроки проекта, подписывается Примерный план–график, являющийся неотъемлемой частью контракта с консалтинговой фирмой, формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия.
Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику (2) текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения. Кроме того, клиенту всегда полезно иметь письменное экспертное обоснованное мнение о состоянии дел в компании.
Как правило, добросовестный консультант при исследовании ситуации выходит за рамки очерченной проблемной области проекта. Так, если консультант занимается постановкой эффективной системы сбыта, его, скорее всего, заинтересует и вопрос ценообразования, а это уже система планирования и управления финансами. Следует с пониманием отнестись к его интересу, т.к. это повлияет на результат его работы.
Необходимо всегда помнить, что перед началом реализации мероприятий на руках должен быть согласованный клиентом и консалтинговой фирмой проект (3), и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.
Основной этап делится на отдельные мероприятия согласно задачам проекта (4). При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.
По окончанию работы консультантов подводятся ее предварительные итоги (5), при необходимости клиентом принимается решение о необходимости дополнительных работ по данному проекту или привлечения консультантов для других проектов по данному направлению и (или) по другим направлениям.
Большинство профессиональных консультантов считают нужным, даже после завершения проекта (6), оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:
– оказания на первых порах помощи методическими и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;
– предотвращения возможных проблемных ситуаций, вызванных как неправильным использованием результатов проекта клиентом, так и упущениями в работе консультантов;
– оценки долгосрочного эффекта от проделанной работы.
Нормы времени на реализацию проектов в зависимости от их сложности
|
Сложный |
Средней сложности |
Простой |
|
|
Подготовительный |
не более недели |
3 - 5 дня |
1 - 2 дня |
|
Диагностический |
2 - 2,5 месяца |
около 1 месяца |
2 - 3 недели |
|
Планировочный |
5 дней |
5 дней |
3-5 дней |
|
Основной |
до 1 года |
6-10 месяцев |
3-6 месяцев |
|
Заключительный |
1 месяц |
1 месяц |
2-3 недели |
|
Дополнительный |
от 6 месяцев |
от 3 месяцев |
*Сложные проекты – это долгосрочные масштабные проекты, например, связанные с созданием нового и полной реструктуризацией уже существующей компании (бизнеса), а также работа по модернизации одного или нескольких процессов, видов деятельности (финансы, налоговый учет, маркетинг и т.д.) в группе предприятий или холдинге.
Средней сложности проект – это проект типа постановки какого либо из элементов системы управления предприятием (управление финансами, маркетингом, снабжением, планированием и т.д.), т.е. совершенствование методов работы соответствующих направлений (отделов). Примерами являются: внедрение бюджетирования, простановка аналитического маркетинга.
Простые проекты включают в себя передачу и обучение конкретным технологиям работы, например, способам и методам оптимизации налогообложения налогом на прибыль или технологии организации эффективной дилерской сети.
Несмотря на сложности, связанные с учетом особенностей проектов, спецификой предприятий и положения дел на них, консалтинг как и любое другое направление деятельности можно и нужно нормировать.
Несомненно, исключения из задаваемых временных и контентных параметров есть и будут всегда, но следует помнить, что базовые нормативы – показатель цивилизованного бизнеса.
Консалтинг или решение собственными силами, алгоритмы выбора
Бетанова Ирена - генеральный директор Центра делового развития "Бизнесград"
Консалтинг – один из инструментов управления из арсенала топ-менеджеров компании. Сам по себе он не может быть эффективным или бесполезным, все зависит от правильности выбора данного инструмента в соответствии с решаемой задачей, от эффективности схемы взаимодействия с консультантами, от умения топ-команды внедрять и поддерживать изменения. Для того чтобы разобраться, в каких ситуациях применим инструмент консалтинга, а в каких случаях задачи лучше решать собственными силами, необходимо, ответить на четыре вопроса: какие проблемы управления возникают в компании, какие вопросы решает консалтинг, какие инструменты могут быть использованы в компании вместо консалтинга и как выбрать наиболее подходящий инструмент для решения возникших проблем управления.
Разберемся сначала с классификацией возможных проблем управления в компании. Всю проблематику управления компанией можно разделить на четыре основных блока:
- вопросы стратегии развития бизнеса и/или компании :
Определение дальнейших путей развития бизнеса,
Определение возможных вариантов инвестирования и/или диверсификации бизнеса,
Отсутствие согласованного видения будущего компании топ-командой - команда похожа на «лебедя, рака и щуку»;
Необходимость четкого плана развития, позволяющего оценить эффективность работы компании и целесообразность вложений в ресурсы;
Потеря доли рынка,
Устаревание продукта / услуги, нехватка креативных идей для развития продукта или услуги;
Падение доходности бизнеса и т.д.
Задачи в данном блоке будут связаны со стратегическим менеджментом и/или стратегическим маркетингом.
2. проблемы ресурсов (информационных, технологических, человеческих, финансовых, временных, материально-технической базы):
Неудовлетворительное качество в обеспечении, функционировании, развитии, восполнении отдельного ресурса,
Нарушение коммерческой безопасности, утечка ресурса,
Отсутствие системы планирования и оценки эффективности работы имеющихся ресурсов,
Экономическая нецелесообразность развития ресурса внутри предприятия (например, невозможно обеспечить полную загрузку более дорогого ресурса) при потребности в более высоком качестве ресурса.
Задачи в данном блоке, как правило, будут связаны с пониманием эффективности работы ресурсов, с расчетом нормативов необходимых ресурсов, способами привлечения и развития данных ресурсов.
- проблемы организации и управления .
В основном такие проблемы делятся на три категории:
1) нарушения в бизнес-процессах компании:
Несогласованность действий различных подразделений,
Отсутствие прозрачности и управляемости процессов внутри компании,
Отсутствие четких зон ответственности, закрепленных за конкретными лицами:
Наличие часто повторяющихся проблемных ситуаций в управлении,
Потери информации, документации,
Низкое качество исполнения принятых решений,
Нарушение сроков исполнения принятых планов.
2) высокая инертность и отсутствие своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, невозможность внедрения инноваций, корректировок;
3) проблемы с управлением персоналом:
Персонал не выполняет свои обязанности или делает меньше, чем может,
Смена персонала не приводит к улучшению ситуации,
Отсутствие единой команды управленцев, ориентированных на достижение целей компании,
Темп роста затрат на содержание инфраструктуры предприятия значительно превышает темп роста доходов,
Рост затрат на заработную плату без увеличения производительности труда.
Задачи данного блока будут связаны с механизмами и технологиями управления компанией и персоналом.
4. личная эффективность руководителя – управлению компанией часто мешают ограничения и особенности руководителя. Каждый руководитель периодически задается вопросами: Как превратить свои минусы в плюсы и перестать наступать на одни и те же грабли? Каким образом теорию управления превратить в реальную практику? Как удержать свои лидерские позиции в команде? Самые замечательные управленческие технологии могут быть бессильными или бесполезными, если отсутствует навык их использования.
Итак, мы получили четыре основных блока проблем управления на предприятии, они соответствуют основным объектам управления – стратегия, система функционирования компании, ресурсы и сам руководитель. Каждому объекту управления соответствует свой вид консалтинга:
Типология консалтинга по объекту управления
Однако, определившись с видом потенциально необходимого консалтинга необходимо учесть, что консалтинг может быть осуществлен разными методами:
Типология консалтинга по используемому методу
метод | характеристики |
настройка готовых решений под компанию (консалтинг продукта) | Вам будет предложена конкретная система (или выбор из нескольких систем), консультанты проведут настройку выбранной системы под ваш запрос |
выработка индивидуальных решений для компании на основании потребности компании (консалтинг решений) | на основании проведенной диагностики, будут предложены варианты решений для вашей компании, будет произведена разработка утвержденного решения и сопровождение на этапе внедрения |
методологический контроль и организация консультантами процесса разработки и внедрения решения силами компании (методологический консалтинг) | консультанты предлагают вам методологию, форму и технологию выработки решения, а проектирование и внедрение решения вы проводите самостоятельно под контролем консультантов |
Заказчиков часто мучает вопрос – какой метод лучше – купить готовую систему или разработать для себя. Каждый метод имеет свои плюсы и минусы. Стандартное решение можно увидеть, еще не купив продукт, но надо быть готовым, что в основе каждого продукта заложена определенная система взглядов на управление, покупая готовый продукт, вы автоматически внедряете у себя определенную систему управления с ее возможностями и ограничениями. Необходимо обязательно ознакомиться с ними подробнее и понять, насколько данная система удобна и применима в вашей компании, иначе костюмчик хоть и будет подогнан по фигуре, а выглядеть все равно будет как с чужого плеча, да и двигаться в нем будет не очень комфортно. Покупая решение – вы не можете пощупать результат, и фактически покупаете собственное доверие консультантам и их возможностям. В этом случае отчасти застраховать себя вы можете грамотно составленным договором с четким указанием параметров результата, формата предоставления решения, сроков и т.п., а также обязательным участием консультантов на этапе внедрения выработанных решений. Можно воспользоваться методологическим консалтингом – и выработать решения собственной командой под четким управлением консультантов, такой метод может быть особенно эффективен, если необходимо решить уникальный вопрос, относящийся именно к вашей компании и требующий знания множества особенностей вашей компании, персонала, собственных технологий и пр.
Рассмотрев различные виды консалтинга, попробуем определить внутренние инструменты в компании, способные решить проблемы управления самостоятельно, не прибегая к помощи консультантов.
Основной бич эффективности менеджеров компаний – погружение в оперативную деятельность, когда привычка решать проблемы по мере возникновения превалирует над профилактикой проблем управления, т.е. выстраиванием целенаправленно планируемой, контролируемой и изменяемой системы. В итоге мы получаем управление «по хвостам» - спешный переброс сил на провальные участки и благие намерения завтра заняться тем, что отложил сегодня. «Оперативка» - это нарушение приоритетов между срочностью и важностью в решении задач управления, т.е. вы решаете проблему симптоматически и каждый раз тратите время на решение сходных задач, вместо принятия одного решения -порядка действия в определенных ситуациях или механизма предупреждения часто встречающихся проблем – которое могло бы сэкономить ваше время – основной ресурс топ-менеджера. Консалтинг – ресурсоемкий инструмент, соответственно прежде чем выбирать консалтинг, необходимо оценить собственные возможности по решению стоящих задач. Внутренние инструменты для решения важных задач – организационный механизм рабочих (проектных) групп, стандартизация и автоматизация процессов, обучение и мотивация персонала на оптимизацию и внедрение изменений. Как правило, для решения любой управленческой задачи понадобится использование всех пяти инструментов.
Возможность решения управленческих задач внутренними силами можно оценить, воспользовавшись следующим алгоритмом:
1. Вспомните историю возникновения проблемы и сформулируете перечень признаков проявления проблемы, мешающей вам в управлении. Возможно, не все признаки имеют общие корни, и придется решать не одну проблему, а несколько одновременно.
2. Определите возможные причины возникновения проблемы. Переформулируете проблему в задачу.
3. Постарайтесь убедиться, что вы не заблудились в цепочке - «симптом – проблема – причина – задача для решения», например, обсудите свои решения с командой или коллегами.
Если вы не можете установить причины возникновения проблемы или не уверены в правильности собственного решения (или решения команды), запросите диагностику общей системы управления в блоке организационно-управленческого консалтинга. На основании экспертно полученных результатов и предложенных путей решения проблемы, вы сможете определить – разрабатывать дальше все с помощью консультантов или самостоятельно.
4. Примите для себя решение по основным параметрам желаемого результата – что вы хотите получить, в каком виде, в какой срок.
5. Проработайте возможность решения задачи силами компании, ответив на следующие вопросы:
Кто может возглавить рабочую группу по решению данной задачи и в чем будет мотивация данного человека?
Каков состав рабочей группы для решения данного вопроса?
Какова зона ответственности и мотивация каждого участника рабочей группы?
Каковы необходимые ресурсы – время, персонал, технологии, бюджет?
Есть ли зоны недостаточной компетенции (знания, опыт проектной работы, навыки, технологии) в рабочей группе и как их можно ликвидировать (обучить, приобрести технологии и т.п.)?
Каков план действий (перечень мероприятий) рабочей группы по достижению поставленной задачи?
6. В результате проработки вы должны иметь на руках – сформулированную задачу, необходимые результаты, план действий, сроки, состав рабочей группы, необходимый перечень ресурсов и общий бюджет. А самое главное, вы должны спрогнозировать, каковы могут быть основные слабые места при внутренней разработке и внедрении – недостаточная мотивация, недостаточная компетенция, нехватка ресурса и т.п., и как вы будете превращать слабые стороны в сильные.
7. Проанализировав всю полученную информацию, определите степень готовности вашей компании решать задачу внутри компании.
Если после данных семи шагов для вас ясен путь решения, и вы чувствуете полную уверенность в собственных силах, то решать управленческую задачу можно самостоятельно. Если у вас есть сомнения – проведите тендер среди консалтинговых компаний и сравните возможные варианты с собственным, и после этого примите решение.
Алгоритм выбора консультантов:
1. На основании предварительной проработки проблемы (п.п. 1-4 алгоритма оценки возможности внутреннего решения) локализуйте необходимый вам вид консалтинга.
2. Сформулируйте основные параметры проекта – задача, сроки, результаты, предполагаемый бюджет (бюджет можно не показывать консультантам, но необходимо определить уровень готовности по затратам). Если вы работаете с консультантами впервые и не представляете систему организации работ по проекту, вам будет трудно прогнозировать сроки и бюджет, однако результат вы должны представлять очень точно, иначе вы можете в дальнейшем купить не то, что нужно вам, а то, что вам продали консультанты.
3. Предварительный отбор участников тендера может быть произведен по ряду критериев:
Вид консалтинга (объект и метод см. выше),
История и репутация консалтинговой компании на рынке,
Имена конкретных консультантов и их репутация,
Опыт работы консультантов с аналогичными проектами.
Помните, профессиональных консультантов гораздо больше, чем полезных именно для вашей компании. Успешный опыт реализации в одной компании не гарантирует успешной реализации в другой компании. Вам нужно найти именно «ваших консультантов». Эффективный консалтинг не бывает односторонним. Залог успех консалтинга – во взаимной плодотворной работе консультантов и представителей компании заказчика.
4. Переговоры с консультантами – цель – найти «ваших консультантов».
Какие правила поиска и ведения переговоров являются обязательными:
1) «доверие» - консультанты должны вызывать внутреннее чувство доверия, вам должно быть приятно и легко с ними общаться. В процессе работы над проектом всегда будут возникать те или иные трудности, вы должны убедиться, что консультанты готовы вести переговоры, слушать заказчика, а не только диктовать свои условия. Возможно, к вам на переговоры приедет только менеджер по работе с клиентами, обязательно проведите встречу с предполагаемым менеджером проекта, не видя менеджера проекта, никогда не принимайте решение о работе с данной консалтинговой компанией.
2) «понимание» - второе правило очень простое, но почему-то именно оно часто забывается потенциальными заказчиками. На решения каждого человека всегда влияют разные установки, в том числе мода, известность, авторитетное мнение и пр. Постарайтесь на встрече посмотреть на консультантов с точки зрения здравого смысла. Вы должны не только слышать, но и понимать все, что они говорят, не покупайтесь на красивые слова и умные термины, мудреные названия технологий и непроизносимые аббревиатуры. Если вам что-то непонятно – спрашивайте, задавайте вопросы, «ваши консультанты» должны уметь переводить любые сложные проблемы на язык заказчика, если сейчас вы что-то не поймете, то рискуете купить кота в мешке. Консультанты должны объяснить вам возможности и ограничения (!) предлагаемых технологий, объяснить способы и методы работы на проекте, с определенной долей допуска спрогнозировать срок выполнения проекта, спрогнозировать возможные трудности внедрения. И самое главное, общение должно быть двусторонним, консультанты не только рассказывают о том, какие они замечательные и профессиональные, но и задают вопросы вам - о решаемой проблеме, о компании, об уже предпринятых способах решения, о причинах выбора той или иной технологии - дабы убедиться в правильности выбранного вами способа решения возникшей проблемы, для планирования собственных ресурсов на проекте и учета особенностей заказчика. Чем меньше у вас требуют информации, тем больше риск, что проданное платье может оказаться не того размера или не того фасона.
3) «экспресс-проверка компетентности» - постарайтесь подготовить для встречи вопросы консультантам о том, как бы они видели решение какой-то конкретной задачи (общей или локальной) из соответствующей их компетентности области управления. Оцените логичность хода рассуждений, степень креативности предложенных решений, полноту анализа заявленной проблемы. Вас должен насторожить отказ от продуцирования любых решений вне оплаченного договора, особенно если вы ведете переговоры с представителями консалтинга решений. С другой стороны проверьте, не одно ли то же решение предлагается в разных ситуациях – от всех болезней нам полезней … Консультанты должны убедить вас в их профессиональной компетентности на живых примерах, а не только ссылками на предыдущий опыт и имидж своей компании.
5. Если консультанты прошли предварительный отбор, вызвали у вас доверие, понимание и выдержали проверку компетентности, можно проанализировать представленное ими предложение по решению управленческой задачи, где обязательно должны быть указаны задача, сроки, подробно описан вид получаемых результатов, указана степень задействования внутреннего ресурса компании (интервьюирование, работа с документами и т.п.) и, конечно, бюджет. В случае «долгоиграющих» проектов должны быть указаны некие этапы и промежуточные результаты. Обязательно необходимо проработать с консультантами схему оперативного взаимодействия, механизм решения текущих проблем, определить возможного руководителя проекта от компании, который будет осуществлять основное взаимодействие с консультантами, установить способ передачи полученных результатов. Также важно определить на данном этапе схему работы с консультантами на этапе внедрения, механизмы взаимодействия в случае возникновения проблем при внедрении, способы постпроектной поддержки.
Теперь вы имеете на руках обоснованные варианты решения управленческой задачи силами консалтинга и собственной команды – выбор за вами. Безусловно, в управленческих решениях не бывает стопроцентной уверенности и стопроцентной информированности, однако, вспомним одну из классификаций стилей принятия решений: если для принятия управленческого решения вы собираете 50 % информации, необходимой для принятия решения – ваш стиль управления – «игра», а ваше управленческое решение – это угаданная случайность, если вам необходима 100 % информация – ваш стиль управления – «перестраховка» – вы допускаете неоправданный перерасход ресурсов, если вам достаточно 75 % информации, ваш стиль – эффективный менеджмент – у вас есть шанс проявить управленческую интуицию и принять грамотное решение.
ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТЫ: КРИТЕРИИ
Аргументы за использование услуг консультанта:
1. Независимый советник, который может и должен критиковать клиента;
2. Имеет богатый опыт приобретенный в ходе работы со многими клиентами, и владеет разнообразными техническими приемами;
3. Консультант имеет большее число знакомств с медиа, чем штатный сотрудник
4. Имеет больше возможностей, в том числе доступ к организациям, предоставляющим специальные услуги (фото, видео)
5. Имеет штат квалифицированных специалистов
6. Объективный взгляд
Аргументы против использования услуг консультанта:
1. Отделена от внутренней организации клиентов
2. Вероятно работает только с одним человеком в организации, не имеет внутренних каналов коммуникации, имеющихся в расположении штатных менеджеров
3. Ограничена в своих действиях величиной гонорара
4. Должна проявлять лояльность сразу к нескольким клиентам
5. Может знать относительно мало о профессиональных занятиях клиента, его отраслевых и специальных интересах
Критерии выбора консультанта
Анализ рынка консалтинговых услуг, опрос пользователей и сухие цифры статистики позволяют выделить основные качества, наличие которых у консалтинговой организации обязательно для победы в борьбе за клиента (схема 1) .
В каждом конкретном случае может быть необходимо использование дополнительных критериев выбора консультирующей организации (бюджет, временные ограничения, участие консультирующей фирмы в различных объединениях, специализация фирмы-консультанта, гибкость ценовой политики и т. д.), что существенно усложняет процесс выбора.
Имя и репутация
Репутация консалтинговой фирмы значит очень много и ко многому обязывает. При выборе фирмы "с именем" Вы можете рассчитывать на определенный уровень качества a priori. Солидные консалтинговые фирмы достаточно известны, и найти о них информацию несложно.
Качество предоставляемых услуг
Почти единственным способом составить впечатление о профессионализме консультанта являются рекомендации тех, кто уже воспользовался его услугами. Таким образом, при прочих равных условиях предпочтение отдается тем организациям, которые хорошо зарекомендовали себя и имеют достаточно внушительный список клиентов, обычно с рекомендациями от них. Использование рекомендаций от действительно солидных клиентов - прерогатива серьезных консалтинговых организаций, и уже по этому критерию можно судить об уровне их компетентности. Параллельно отметим, что наряду с традиционными видами услуг успешная консалтинговая компания должна идти в ногу со временем, предлагая передовые методики повышения эффективности как отдельных аспектов хозяйственной деятельности, так и всего предприятия в целом (на сегодняшний день среди таковых можно назвать Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Added (EVA) и т. п.).
Квалификация персонала
Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива - квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру. Воспользуйтесь рекомендациями в конце статьи для оценки этого критерия.
Гарантия позитивных результатов при полном внедрении
Наконец, потребителю консалтинговых услуг важно и то, за что он платит, или, говоря иными словами, каким образом можно оценить проделанную консультантом работу. Конечным результатом должно быть повышение эффективности работы предприятия клиента, для измерения которой всегда существуют параметры типа: увеличение прибыли клиента или уменьшение расходов, увеличение оборота, уменьшение количества сотрудников на больничном, уменьшение количества конфликтных ситуаций с контрагентами, уменьшение количества поврежденной продукции, больше идей, предлагаемых персоналом, увеличение числа сотрудников, гордых за свое предприятие, своевременное выполнение контрактов, доставка грузов в запланированные сроки, своевременная загрузка грузового транспорта и т. д. В конечном итоге, самым важным результатом является следующее: приносят ли все вышеперечисленные моменты в совокупности больше денег данному предприятию?
В консалтинговом бизнесе более всего прочего ценится постоянство качества, какой бы вид услуг организация ни предоставляла. Комплексность услуг организации, способность решать любые проблемы с одинаково высоким результатом также является дополнительным аргументом в ее пользу. Особенно важна эта характеристика при осуществлении масштабных проектов, требующих мобилизации ресурсов других отделов организации.
Уровень цен
Особого упоминания требует вопрос о цене консалтинговых услуг. Перефразируя известное утверждение, заметим, что среди действующих украинских предприятий нет ни одного настолько богатого, чтобы позволять себе покупать дешевые консалтинговые услуги. Ответ здесь однозначен: покупать необходимо те консультации, в качестве которых Вы уверены. Желательно, чтобы в этом были уверены не только Вы, но и большое количество других пользователей, а также других потенциальных клиентов, которые ассоциируют брэнд данной организации с качеством оказываемых ею услуг. Большинство мелких фирм, предлагающих "качественные услуги по низким ценам", обычно либо узко специализированы, либо не в состоянии гарантировать Вам результат. Если Вы хотите, чтобы с Вами работали лучшие консультанты, то наверняка их услуги не могут стоить дешево.
Рассмотрим дополнительные критерии (схема 2) , которые используются при выборе из двух или более относительно равнозначных предложений от конкурирующих консалтинговых компаний.
Схема 2.
Дополнительные критерии выбора организации-консультанта
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.
курсовая работа , добавлен 04.11.2015
Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.
контрольная работа , добавлен 07.05.2009
Сущность понятия "консалтинг". Консалтинговая деятельность, как предоставление профессиональных услуг компаниям и как личностное консультирование отдельных людей. Становление рынка консультирования в России. Ведущие компании по оказанию такого рода услуг.
курсовая работа , добавлен 14.03.2011
Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.
презентация , добавлен 25.02.2014
Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.
курсовая работа , добавлен 11.12.2011
Общая характеристика состояния организации труда персонала на примере строительно-консультационной фирмы. Анализ показателей рентабельности продаж и производительности труда персонала. Предложения по повышению эффективности работы персонала фирмы.
курсовая работа , добавлен 05.11.2013
Описание профессиональной компетенции консультанта. Дополнительная информация о технической компетенции. Стратегия консультирования. Стратегия в консультировании - это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).
контрольная работа , добавлен 23.04.2007
Практика разработки и внедрения систем менеджмента показывает, что обычно компании выбирают следующие подходы к реализации проекта создания системы менеджмента: с привлечением консультанта на весь объем работ; без привлечения консультанта, но с обучением персонала на специализированных семинарах; с привлечением консультанта только на начальной и заключительной стадии.
Целесообразность каждого из них необходимо оценивать сугубо с учетом текущего состояния действующей системы управления, уровня квалификации персонала, уровня занятости основных специалистов и т.д. Положительные примеры реализации проекта есть как по любой из перечисленных форм сотрудничества с консультационными компаниями, так и самостоятельной разработки и внедрения. Важнейшим при выборе является то, что консультант – это внешний для организации специалист со своим многосторонним опытом и в то же время глубокими знаниями в необходимых системах менеджмента.
Практический вопрос выбора консалтинговой компании и консультанта для создания систем менеджмента актуален для многих организаций. Сегодня найти компанию, которая помогает подготовиться к сертификации, не составляет труда: достаточно набрать в любой поисковой системе Интернета ключевые слова. На самом деле выбор консультанта довольно сложный процесс.
Рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании:
Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг
При расчете стоимости и сроков подготовки к сертификации во внимание принимают: численность сотрудников, охваченную системой менеджмента; наличие филиалов; заявленные обоснованные исключения из требований стандартов; режим работы.
Проект подготовки к сертификации как правило включает в себя три этапа:
Этап 1: Тестирование, анализ и оценка существующей системы управления организации на соответствие требованиям выбранного стандарта. Разработка Плана мероприятий.
Этап 2: Консультационно-методические услуги по разработке и документированию системы менеджмента организации.
Этап 3: Консультационно–методическая поддержка при внедрении документированной системы менеджмента организации.
При реализации проекта в полном объеме с учетом вышеперечисленных факторов, сроки могут составлять от 4 до12 месяцев.
Проводя анализ сроков реализации проекта, необходимо уточнить объем предоставляемых консалтинговых услуг (иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации), оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется) и характер оказываемых услуг.
При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта.
Опыт работы консалтинговой компании
Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет.
Штат консультантов
Имеет смысл оценить численность и квалификацию штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является компания, располагающая большим числом штатных консультантов, чья квалификация официально признана органами по сертификации персонала, а также компания, имеющая квалифицированных преподавателей и официально зарегистрированные курсы подготовки персонала.
Оценку консультантов следует проводить по следующим критериям: образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности, личные качества. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультантов и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.
Текущие проекты
Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы.
Завершенные проекты
Информация о том, какое число бывших клиентов после создания продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.
Предлагаемый спектр услуг
Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания системы менеджмента, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Дополнительной услугой может быть сопровождение процесса сертификации и оказание методической помощи при разработке кооректирующих действий по результатам сертификации. При этом организация-заказчик должна учесть возможность выбора сертифицирующей организации по своему усмотрению и чтобы сохранялась независимость консультанта от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента.
По результатам оценки организация-заказчик делает свой окончательный выбор и заключает договор на оказание консультационных услуг.
Заключение
Несколько слов о том, что должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить: область применения (насколько это возможно на данном этапе); перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления; стоимость каждого этапа и условия оплаты; взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта; обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта; механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом; взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации; механизм внесения изменений в договор.
Похожая информация.
