Управление сроками проекта. Организация управления расписанием проекта Диаграмма контрольных событий

Тема 4. Управление сроками проекта (Time Management) 4.1. Этапы управления сроками проекта 4.2. План управления расписанием проекта 4.3. Разработка расписания (календарного плана) проекта, используя метод критического пути © Кокодей Т. А.,

Подсистемы управления проектом / области знаний Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление затратами в проекте Управление персоналом проекта Управление поставками проекта Управление рисками проекта Управление обменом информацией в проекте Управление качеством в проекте Управление заинтересованными сторонами проекта Управление интеграцией проекта Этапы (фазы) управления проектом 1. Процесс инициации проекта 2. Процессы планирования проекта 3. Процесс организации исполнения проекта 4. Процесс контроля исполнения проекта 5. Процесс завершения проекта Управление сроками проекта – процессы определения и контроля того, когда будут выполнены работы проекта, входящие в Иерархическую структуру работ (WBS), для своевременного завершения проекта

Полная таблица из PMBoK, пятое издание 2013 г. mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg

Перевод: Процессы (этапы): Иниц ииро вание Планирование Испо лнение Мониторинг и контроль Зак рыт ие - - Составление плана управления расписанием - Определение состава работ низшего уровня иерархии ИСР (WBS) - Определение последовательности работ (зависимостей между ними) - Оценка типов и количества ресурсов работ -Оценка длительности работ -Разработка расписание проекта - - Контроль расписания (анализ отклонений по срокам и корректировка): определение текущего статуса расписания, выявление фактов изменения расписания, управление изменениями при их возникновении - Управление сроками проекта Планирование сроков

Процесс разработки расписания по РФ ГОСТ Р Цель процесса: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. Выходы процесса: - определены взаимосвязи между работами проекта; - проведена оценка длительности работ проекта; - определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; - определено и документировано расписание проекта; - утвержден базовый календарный план проекта.

1. Детализированная иерархическая структура работ WBS (с отмеченными работами, которые будут использованы при составлении расписания. См пример на слайде 7) 2. Таблица длительности и зависимостей работ 3. Рассчитанный сетевой график (диаграмма предшествования) с найденным критическим путём 4. Расписание проекта (базовый календарный план): диаграмма Ганта 5. График привлечения ресурсов (ресурсы должны быть назначены на все работы в расписании) 6. План контроля расписания (как будет контролироваться расписание проекта и как будут вноситься изменения)

Проект в целом Создание результата 1 Пакет работ 1.1 Работа 1.1.1Работа Пакет работ 1.2 Создание результата 2 Пакет работ 2.1 Пакет работ 2.2 Работа 2.2.1Работа Работы низшего уровня иерархии ИСР (WBS) Детализированная Иерархическая структура работ (WBS)

Расписание (календарный план) проекта – это плановые даты выполнения работ и контрольных событий проекта. Этап 1. Определение последовательности работ низшего уровня иерархии из Иерархической структуры работ (WBS) и оценка их длительности. Пример: Организаторы эстрадного концерта предложили Вам организовать строительство сцены для выступлений на центральной площади города. Определим состав, длительность и последовательность работ по этому проекту:

Этап 2. Построим сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ, проведём его расчёт и определим критический путь. Применим тип сетевого графика - « диаграмма предшествования » (Precedence Diagramming Method, PDM), в которой прямоугольники отображают работы проекта, а стрелки – связи между работами. Введём обозначения: Критический путь сетевого графика – наиболее продолжительный от начала и до конца графика - определяет минимальное количество времени, необходимое для реализации проекта. Задачи критического пути не имеют резерва времени (R=0) – их нельзя отсрочить или « затянуть », иначе увеличится длительность всего проекта.

Отразим на сетевом графике последовательность работ проекта (учитывая их предшественников) и укажем их номера и длительности У задач 1 и 2 нет предшественников, они могут начинаться одновременно, после чего следует задача 3, которая является предшественником задач 4, 5 и 6, выполняющихся параллельно. Они, в свою очередь, являются предшественниками последней задачи 7. Построим сетевой график:

Для каждой работы рассчитаем параметры ES (раннее начало) и EF (раннее окончание), перемещаясь по графику от начала до конца проекта. ES для параллельных работ 1 и 2 равно 1, поскольку проект начинается в 1- й день. ES + « Длительность »-1 = EF Для работы 1 вычисляем EF: =20 Т.е., начавшись утром 1-го дня, работа 1 длится 20 дней и заканчивается в конце 20-го дня. Самое раннее, когда работа 3 может начаться (ES) – это в начале 21-го дня, т.к. у неё два предшественника (1 и 2), последний из которых заканчивается самое раннее в конце 20-го дня. Для работы 3 вычисляем EF: =40. Аналогичным образом продолжаем вычисление ES и EF для каждой работы до конца сетевого графика. Проведём расчёт сетевого графика:

Для каждой работы рассчитаем параметры LS (позднее начало) и LF (позднее окончание), перемещаясь по графику от конца до начала проекта. Для последней работы 7: EF=LF=52 (дата окончания проекта только одна – в конце 52- го дня). LF- « Длительность »+1 = LS Для работы 7 вычисляем LS: =51 Определим LF для работ 4, 5 и 6: они должны закончиться самое позднее в конце 50- го дня, чтобы их последователь (работа 7) могла начаться (самое позднее) в начале 51- го дня. Рассчитаем LS для работы 4: =46. Аналогично для задач 5 и 6. Чтобы получить LF для работы 3, выбираем наименьшее из значений LS её последователей (работ 4, 5 и 6) и вычитаем «1». Т. е. 41-1=40 Продолжаем аналогичные вычисления до начала проекта.

Для каждой работы рассчитаем полный резерв времени (R) по формуле: R=LS-ES=LF-EF Затем определим критический путь из работ с нулевым резервом (R=0): Длина критического пути или срок реализации проекта составляет =52 дня. Во время реализации проекта необходимо следить за выполнением данных работ точно в срок, поскольку их задержка или « затягивание » выполнения приведёт к увеличению длительности всего проекта. В то же время, например, работу 2, не лежащую на критическом пути, можно задержать на 10 дней или выполнять дольше на 10 дней. Если нужно сократить срок реализации проекта, необходимо уменьшить длительность работ критического пути, например, за счёт привлечения дополнительных трудовых ресурсов для их выполнения. Определим критический путь (critical path) :

В данном методе учитывается вероятностная оценка длительности работ. По каждой работе эксперты дают оценки длительности: 1. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. 2. В сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться): Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая *4 + Пессимистическая) / 6 Альтернативно, можно применить метод PERT (Program Evaluation and Review Technique): Методы сетевого планирования работ Метод критического пути (можно точно определить длительность работ или используют оценки PERT) PERT (неопределённость продолжительности работ, используются экспертные оценки)

Этап 3. Построение диаграммы Ганта – это «надстройка» над сетевым графиком, которая дает возможность наглядно представлять календарный план (расписание) проекта. 1-й день 21-й 41-й 51-й резерв 10 дн В диаграмме Ганта работы обозначены полосами, ориентированными вдоль оси времени (красные – работы критического пути), а связи между ними - стрелками. Длина полосы обозначает длительность соответствующей работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень работ. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены скобками пакеты и блоки работ (суммарные задачи), метки ключевых событий расписания (вехи), ресурсы, назначенные на работы и т. д. Помимо диаграммы Ганта можно представить расписание в виде календарного сетевого графика, в котором сроки выполнения работ зафиксированы в календарных датах

Этап 4. Определение потребности в ресурсах Необходимо назначить на каждую работу необходимые ресурсы (человеческие и материальные), т.е. составить ресурсный план проекта. Т.е. определить, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, а также какие требуются расходные материалы, сырье, машины, техника, транспорт и т.д. Этап 5. Расчет затрат и трудозатрат по проекту Определить стоимость задействованных ресурсов Этап 6. Полученное расписание работ анализируется и расчет расписания повторяется с изменением характеристик работ, назначением новых ресурсов и т. д. Календарный сетевой график

Расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Исходная информация для процесса управления расписанием

План управления расписанием определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта.

Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.

Одобренные запросы на изменение используются для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана.

Управление расписанием выполняют с использованием следующих инструментов и методов.

Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшуюся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы – шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен в Таблица 16.

Таблица 16.

Шаблон формы отчета о прогрессе проекта

«Наименование проекта»

Еженедельный статус-отчет

Отчетный период:___________________

Кому:

От:

Дата:

Работы, проведенные в отчетном периоде

№

Название операции

Плановая дата начала

Плано-вая дата оконча-ния

Отклоне-ние

Ожидае-мая дата оконча-ния

% заверше-ния

Ком-мента-рий

Наименование пакета операций

Выводы и предложения

Выводы:

Предложения:

Открытые вопросы и проблемы

№

№ в жур-нале

Описание

Решение/Проект решения

Срок решения

Ответственный

Прио-ритет

Система управления изменениями расписания должна быть согласована с процедурами интегрированного управления изменениями проекта и определяет порядок изменения расписания проекта; включает в себя работу с документами , системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений; является частью процесса общего управления изменениями.

Измерение эффективности. Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.

Анализ отклонений. Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам . Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержки.

Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции – текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображаются места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.

Линия исполнения

Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него .

Слева от линии исполнения показана выполненная доля каждой операции, справа – оставшаяся доля. По мнению Драгана З. Милошевича , в передовых приложениях последнего времени линия баланса исполнения рассматривается как один из шагов проактивного управления расписанием. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной задержки.

Построение линии исполнения проекта

Все ли правильно с нумерацией? Подготовка информации для построения линии исполнения: базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта.
Проведение встреч с владельцами операций . Руководитель проекта беседует индивидуально с владельцем каждой операции, для того чтобы получить реальную картину сроков ее выполнения. При этом рекомендуется задавать следующие вопросы :

Каково отклонение фактического расписания от базового?
Какие проблемы вызывают отклонения?
Какие новые риски могут возникнуть и как они могут повлиять на дату завершения операции?
Каков текущий тренд выполнения проекта?
Какие действия наметил владелец операции для предотвращения срыва сроков выполнения операции?

Шаг 2 может быть пропущен, если существует отлаженная система сбора реальной информации о ходе выполнения проекта.

Проведение совещания о ходе выполнения проекта. Совещания следует проводить регулярно (раз в месяц или раз в неделю, в зависимости от продолжительности проекта).
Оформление протокола, где фиксируются ответы на вышеперечисленные вопросы, которые повторно задаются владельцам операций в рамках проводимого совещания.
Рисование линии исполнения.

Взять базовое расписание проекта и отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания – статусную или отчетную.
От этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции
Нарисовать горизонтальную линию, продлив ее на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия.

Таким образом, линия исполнения позволяет регулярно контролировать и корректировать выполнение базового расписания проекта.

Диаграмма контрольных событий

Основное отличие от линии исполнения состоит в том, что диаграмма сфокусирована на контрольных событиях проекта.

Для ее рисования выполняются те же шаги, что и при построении линии исполнения, с одним отличием – объектом анализа являются контрольные события.

П
Рисунок 13. Пример линии исполнения проекта (Милошевич)
остроение диаграммы контрольных событий

На вертикальной оси отмечают даты наступления контрольных событий, зафиксированных в базовом расписании, – запланированные события.

На горизонтальной оси отмечают те же даты наступления контрольных событий.

Рисуют запланированную линию исполнения проекта, она проходит под углом в 45 градусов к каждой из осей. На линии исполнения отмечают запланированные контрольные события (см. Рисунок 14).

На совещании владелец первого контрольного события оценивает ход продвижения (выполнение операций, обеспечивающих достижение контрольного события) и фиксирует его на диаграмме, а также оценивает текущие проблемы, вызывающие отклонения от базового расписания, прогнозирует даты наступления контрольного события, определяет степень влияния фактических отклонений на зависимые контрольные события.

В данной статье рассмотрены методы составления расписания проекта, проведен их анализ, перечислены особенности методов, их достоинства и недостатки. Приведены рекомендации по использованию методов управления проектами в зависимости от типа и особенности проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту . Результат эффективного управления - реализация проекта в рамках необходимых сроков, бюджета и в соответствии с первоначальными требованиями. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного расписания проекта.

Разработка расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций проекта . Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом, т. е. конкретные этапы формирования расписания происходят многократно. В результате определяются запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска. Ниже представлена диаграмма управления сроками проекта (Рисунок 1) .

Рисунок 1. Диаграмма управления сроками проекта

При управлении проектом используют следующие основные методы составления расписания проекта:

Метод PERT.
Метод критического пути.
Метод критической цепи.

Метод PERT

Был создан в конце 50-х годов в военно-морских силах США для ускорения разработки лодочной баллистической ракеты «Полярис». При разработке этой системы оружия требовалось координировать работу нескольких тысяч частных подрядчиков и правительственных организаций. Координация работ оказалась настолько успешной, что весь проект был завершен на два года раньше планового срока. Это привело к дальнейшему применению PERT в других программах разработки оружия в ВМС, ВВС и сухопутных восках США. В настоящее время он широко применяется в промышленности, а так же в обслуживающих организациях .

Обычно при осуществлении научных исследований и разработок заранее неизвестно время, необходимое для выполнения различных работ. Поэтому при использовании PERT учитывается неопределенность в задании продолжительности работ. Метод позволяет определить вероятность завершения различных этапов проекта в заданный срок, а также вычислить ожидаемую продолжительность проекта. Важным и исключительно полезным результатом применения PERT является определение узких мест проекта. Иначе говоря, выявляются те работы, которые с большей вероятностью способны вызвать задержку сроков завершения проекта. Таким образом, еще до начала работ руководитель проекта знает, где могут ожидать задержки. Они имеет возможность заранее принять необходимые меры с целью устранить возможные задержки и обеспечить осуществление проекта в срок.

Можно отметить ряд особенностей метода PERT:

PERT следует применять только для крупных проектов с большим количеством работ (более 300). Помимо достаточного числа работ критического пути это обеспечит независимость случайных величин их продолжительностей.
Для применения PERT необходимо подобрать экспертов и организовать их работу для получения оценок оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной продолжительностей для каждой работы проекта. От качества этой работы будет зависеть качество применения PERT
PERT занижает оценку продолжительности проекта. Чем больше параллельно идущих работ, тем серьезней ошибка. Для ее утсранения следует воспользоваться методом Монте-Карло.
Критическим путем проекта при его реализации может оказаться путь, отличный от того, который был получен с помощью метода PERT. Степень критичности той или иной работы проекта также зависит от конкретной реализации. Можно говорить лишь о вероятности, что работа будет критичной.

PERT не учитывает существующие ограничения на ресурсы и действия проектного менеджера, который стремится выполнять проект в назначенные сроки. Для успешности PERT необходимо сделать одно допущение: все случайные величины продолжительностей работ критического пути - независимы. В противном случае это повлияет на дисперсию продолжительности проекта .

Основное отличие PERT от CPM заключается в том, что продолжительности работ считаются случайными величинами. Другими словами, PERT позволяет учесть неопределенность реальных продолжительностей выполнения работ проекта для оценки и анализа сроков его выполнения.

Метод PERT реализует вероятностный подход к определению продолжительности работ с использованием среднего значения β-распределения PERT широко используется в научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектах, так как позволяет учитывать неопределенность сроков выполнения работ.

Метод критического пути

Во многих отношениях напоминает PERT, но был разработан независимо от него фирмой «Дюпон де Немур». Фактически оба метода - PERT и CPM - разработаны почти одновременно . Основное различие между ними состоит в том, что CPM не учитывает случайные колебания продолжительности работ. Вместо этого предполагается, что продолжительность работы пропорциональна количеству выделяемых ресурсов и что, изменяя количество ресурсов, можно изменять продолжительность работы и сроки завершения проекта. Таким образом, при использовании МКП на основе имеющегося опыта осуществления аналогичных проектов устанавливаются соотношения между имеющимися ресурсами и продолжительностями работ. Затем оцениваются компромиссные соотношения между затратами и продолжительность проекта.

МКП предъявляет следующие требования к модели проекта :

Проект состоит из точно определенного множества работ. Все работы в процессе выполнения проекта должны быть закончены и никаких других работ возникнуть не может.
Для каждой работы известна продолжительность ее выполнения.
На множестве работ введено отношение предшествования. На начало каждой последующей работы влияет только окончание предыдущих работ и отношения предшествования.

Прохода вперед . Вычисляются самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта.
Проход назад . Вычисляются самые поздние возможные сроки выполнения работы проекта.

Полученные даты раннего старта и финиша не всегда являются расписанием проекта; они указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.

На рассчитанные ранние и поздние даты старта и финиша может влиять общий временной резерв операции, который определяется как разность между поздними и ранними сроками выполнения работ. Это позволяет делать расписание гибким и может быть положительным, отрицательным или нулевым. Для любого пути в сети гибкость расписания, называемая «полным временным резервом», измеряется положительной разницей между ранними и поздними датами. У критических путей полный временной резерв либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции на критическом пути называются «критическими операциями». Критический путь обычно характеризуется нулевым полным временным резервом, т. е. с самым длинным путем в сети. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому. Для создания путей в сети с нулевым или положительным полным временным резервом может потребоваться адаптация длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других временных ограничений. После подсчета полного временного резерва пути в сети также может быть определен свободный временной резерв - период времени, на который операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта любой непосредственно последующей операции в данном сетевом пути .

Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги:

Перечислить все задания (операции) с указанием номера задания или номера в ИСР.
Перечислить зависимости по каждой операции.
Записать продолжительность каждой операции.
Рассчитать раннюю дату начала и раннюю дату окончания каждого задания. Соответственно при расчете дат раннего начала надо учитывать все зависимости, которые есть у данной операции.
Рассчитать дату позднего старта и позднего окончания для каждой операции, учитывая существующие зависимости между операциями.
Рассчитать резерв времени для каждой операции, как разницу между датами раннего и позднего начала (или окончания). Резерв времени - всегда положительная величина.
Определить критический путь проекта путем суммирования длительности каждой операции с нулевым запасом времени.

Методика, предлагаемая СРМ, в настоящее время широко распространена, однако она имеет свои недостатки. Оптимизации методом СРМ поддаются только сравнительно легко понятные проекты, в которых не трудно спрогнозировать время выполнения действия. Поэтому при разработке или конструировании различных систем (когда одна из интеллектуальных задач может быть не решаема достаточно долгое время) СРМ применим лишь условно.

В итоге, МКП не может учесть ограничения на ресурсы, не учитывает неопределенность выполнения работы, не учитывает возможные риски выполнения проекта, качества выполнения работ.

По данным многочисленных исследований Standish Group для традиционных методов управления проектами, только 44% проектов обычно завершаются вовремя. В среднем проекты занимают 222% процента от изначально запланированной длительности, 189% от начального бюджета. 70% проектов сокращают исходный объем работ проекта, 30% проектов закрываются досрочно.

Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних нужд, так и для внешних клиентов. Нарушение их повлечет, скорее всего, временной сдвиг в сдаче проекта и санкции по отношению к руководителю проекта и соответствующие штрафные взыскания.

Метод критической цепи

Впервые метод описан в 1997 году в книге Голдратта «Критическая цепь», метод встретил широкую поддержку специалистов, так как был близок по технике классическому методу PERT (ресурсные связи фактически являлись расширением сетевой модели на ресурсы), а расчётные алгоритмы оказались достаточно просты и эффективны по быстродействию. Расчёт буферов также был прост и аналогичен методике расчёта длительности работ в некоторых расширениях метода PERT и соответствовал сложившейся практике во многих организациях.

В управлении проектами существует одна очень крупная проблема - значительная часть проектов выполняется с существенным превышением установленных сроков, что негативно сказывается на успешности этих проектов. Быстрое выполнение проектов чрезвычайно важно и напрямую связано с прибылью, поэтому компании, способные в сжатые сроки реализовать свои проекты, обладают серьезным конкурентным преимуществом по сравнению с теми, которые регулярно срывают сроки. Именно поэтому Голдратт выбрал основной целью выполнение проекта в минимально возможный срок.

Действуя согласно , определим проблемные зоны управления проектами по CPM/PERT, которые напрямую влияют на скорость выполнения проекта. Результатом подобного анализа стал следующий список проблем:

Выигрыш по времени не передается.
Работа занимает все отведенное на неё время.
Исполнители не передают работу на следующий этап раньше при досрочном выполнении.
Невозможно точно оценить продолжительность каждой работы.
В случаи нарушения сроков выполнения работы, предпринимаются корректирующие действия, связанные с увеличением бюджета или уменьшением объемов работ.
Необходимые ресурсы заняты выполнением других проектов.
Необходимые для выполнения задачи работы некритического пути еще не закончены.

После подробного анализа каждой из проблем, Голдратт предложил свой подход к решению проблем:

Использовать оценки времени с 50 % перекрытием неопределенности.
Исполнители защищены от давления руководства на сроки выполнения работы. Обеспечить напряженную работу исполнителей над своей задачей.
Сконцентрироваться на дате окончания проекта, а не на определении срока выполнения каждого задания.
Введение проектного буфера - общий для проекта запас времени для компенсации неопределённости.
Введение ресурсных буферов - оповещение ресурсов занятых на критической цепи, о том, что скоро необходимо будет переключиться на выполнение задания по данному проекту.
Введение питающих буферов - временной резерв на покрытие неопределенности при выполнении работ некритической цепи.

Таким образом, заложил фундамент образования нового метода управления расписанием проекта, которые были в дальнейшем развиты его последователями.

Представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.

Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи, известен как проектный буфер и защищает статусную дату завершения от задержек на критической цепи. Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям. Размер каждого буфера должен учитывать неопределенность длительности цепи зависимых операций, ведущих к данному буферу. Как только буферные операции расписания определены, операции расписания планируются на максимально поздние плановые даты старта и финиша. Таким образом, вместо управления полным временным резервом сетевых путей метод критической цепи концентрируется на управлении оставшимися длительностями буферов, сопоставляя их с оставшейся длительностью цепей операций.

Опишем основные особенности метода критической цепи :

Метод нацелен на скорейшее выполнение проекта.
Позволяет управлять расписанием проекта в условиях ограниченных возобновляемых ресурсов.
Учитывает неопределенность продолжительностей работ.
Позволяет мобилизировать команду проекта на достижение его целей, обладая организационными и психологическими механизмами стимулирования.
Существует проблема оценки питающих и проектных буферов.

Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ. В качестве примера можно привести строительство объектов к Олимпийским играм. Никто Олимпийские игры переносить не будет, если не сдан объект, поэтому какими бы не были сроки, объект следует достроить. В проектах данного типа меняется бюджет, но сроки остаются постоянными.

Список литературы

Методы анализа сетей: пер. с англ. Филлипс Д., Гарсиа-Диас А. М.: Мир, 1984. - 496 с.
. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2008.
Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. Валерий Аньшин, Ольга Ильина. М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 г - 624 с.

Сухотерин Павел Александрович
аспирант, Московский Государственный Университет приборостроения и информатики, РФ. г. Москва

Просмотры: 12 516

План управления расписанием документ, устанавливающий критерии и операции по разработке и управлению расписанием проекта. План управления расписанием может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

Что такое управление расписанием проекта? По сути, расписание проекта отражается в плане-графике проекта. Одно из первых действий при планировании проекта это составление иерархической структуры работ (WBS или Work Breakdown Structure), из которой в дальнейшем, путем проставления длительностей работ, их взаимосвязи, их начала и окончания, а также задействованных ресурсов, получается план-график работ.

Расписание проекта предоставляет “roadmap”, карту, по которой менеджер проекта должен провести свой проект. Т.е. расписание проекта показывает, в какой момент времени, какие именно ресурсы будут задействованы, на каких работах, и какие результаты будут предоставлены. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и, даже корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Кроме того, расписание проекта входит в источники для произведения оценки по аналогам и является отличным источником для анализа проекта. При создании расписания проекта на крупных проектах используются различные стандарты. Например, стандарт PMBoK. Институт управления проектами PMI даже выпустил “Практический стандарт по управлению расписанием”. Создание и управление расписанием проекта по стандарту – это длительный и кропотливый процесс, который может включать в себя такие действия, как выбор методики управления расписанием, выбор инструментов и т.п. На небольших проектах, разумеется, процесс создания и управления расписанием отличается в сторону упрощения, но все равно, назвать его простым, как правило, не удается.В процессе создания и управления расписанием обязательно должны участвовать помимо руководителя проекта, команда проекта, заказчик и спонсор проекта. Если в компании существует проектный офис (офис управления проектами) он может вам помочь. Необходимо тщательно оценивать длительность тех или иных операций. Согласовывать с владельцами ресурсов их доступность, с различными финансовыми подразделениями компании проведение платежей в определенные даты.

Расписание проекта должно быть реалистичным. Нереальное расписание проекта – ошибка, которую часто совершают начинающие руководители проектов. Одни стараются установить минимальные сроки, другие, напротив, закладывают слишком большие запасы по времени и ресурсам. И то и другое плохо. Если вы изначально заложили сроки, в которые не сможете уложиться, это приведет либо к тому, что уже в начале проекта вы будете вынуждены корректировать расписание (при этом возникают дополнительные риски), либо у вас сразу возникнет отставание от плана, а следовательно, внеурочные работы, стресс и т.д. Если же вы заложили в расписание слишком большой запас, вы, скорее всего, не сможете его аргументировано объяснить руководству, и, подумайте о команде, чем они будут заниматься в свободное время? Ну и эффективность вашего проекта по сравнению с аналогичными, увы, будет низка. Итак, подводя итоги: 1. При создании и дальнейшем управлении расписанием проекта, необходимо понимать цели, для которых создается расписание проекта. 2. До того, как вы приступите к созданию расписания, постарайтесь определить, как именно вы его будете создавать (будете ли использовать какую-то конкретную методику, каким инструментом будете пользоваться и т.д.). 3. Привлекайте команду проекта, заказчика, спонсора проекта и других заинтересованных лиц для создания расписания проекта. 4. Расписание проекта должно быть реалистичным!

В соответствии с PMI PMBoK область знаний «Управление сроками проекта» включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Схема процессов управления сроками проекта (см. рисунок 1) в соответствии с включает следующие процессы:

Рисунок 1. Схема управления сроками проекта.

Схема процессов управления сроками проекта (рисунок 1) в соответствии с включает следующие процессы.

Планирование управления расписанием

Данный процесс определяет политики, процедуры и документацию по планированию, разработке, управлению, исполнению и контролю над расписанием проекта. Ключевая цель исполнения процесса «Планирования управления расписанием» состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления расписанием проекта на протяжении всего проекта. Результатом этого процесса является разработанный и согласованный всеми заинтересованными сторонами План управления расписанием проекта.

План управления расписанием проекта определяет порядок оценки возможных потерь, связанных с расписанием. План управления расписанием должен регулярно обновляться, чтобы отражать изменения в порядке управления расписанием проекта.

Типовой план управления расписанием проекта содержит следующие пункты:

Описание общей методологии составления расписания проекта;
Уровень точности планирования;
Единицы измерения временных интервалов;
Правила актуализации расписания проекта с указанием ответственных;
Пороги критичных отклонений фактических сроков от плановых;
Методы измерения прогресса исполнения проектам, в том числе для ;
Форматы регулярных отчетов;
Описание процессов управления расписанием проекта.

Определение операций

Это процесс определения и формализации конкретных задач, которые необходимы для достижения целей проекта и получения требуемых результатов проекта. Ключевая цель данного процесса — разделение пакетов работ верхнего уровня на отдельные измеримые операции, которые являются основой для оценки, составления расписания, исполнения, мониторинга и контроля работ проекта.

Результатом исполнения данного процесса является список операций, включающий все операции расписания, требуемые для успешной реализации проекта. Для каждой из операций должен быть задан уникальный идентификатор и ее детальное описание, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести. Каждая операция должна иметь уникальное название, которое описывает ее место в расписании, даже если это название операции рассматривается вне контекста расписания проекта.

Определение последовательности операций

Определение последовательности операций - процесс определения и документирования связей между операциями проекта. Ключевая цель данного процесса состоит в определении логической последовательности работ с целью достижения наибольшей эффективности с учетом всех ограничений проекта.

Результатом данного процесса является диаграмма сети расписания проекта - графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта (пример показана на рисунке 2).

Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена или с помощью . Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Хорошей практикой является дополнение диаграммы сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части.

Оценка ресурсов операций

Это процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции. Цель процесса — определение типов, количества и характеристик ресурсов, требуемых для выполнения операций, что позволяет выполнить более точную оценку стоимости и длительности всего проекта.

В результате выполнения данного процесса команда управления проектом должна получить следующие результаты:

Требования к ресурсам операций . Типы и количество ресурсов, необходимые для каждой операции пакета работ. Эти требования могут быть объединены для оценки ресурсов для каждого пакета работ и каждого периода работ. Степень детализации и специфичности описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости от прикладной области. Документация по ресурсным требованиям для каждой операции может включать в себя основание для оценки для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их доступности и требуемому количеству.

Иерархическая структура ресурсов . Иерархическое представление ресурсов по категории и типу. Категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут включать в себя уровень навыков, уровень грейда или другую информацию, соответствующую проекту. Иерархическая структура ресурсов полезна для организации данных и подготовки отчетности по расписанию проекта с информацией об использовании ресурсов.

Оценка длительности операций

Данные процесс направлен на оценку количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая цель этого процесса состоит в том, что он предоставляет количество времени, необходимое для завершения каждой операции, что является важным входом для процесса разработки расписания.

Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. Эти оценки используются для примерной оценки длительности операции, необходимых для выполнения операции в рамках соответствующих календарей проекта и ресурсных календарей. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности.

Результатом процесса «Оценка длительности операций» являются количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операции. Оценки длительности операций могут включать в себя не точные значения, а диапазоны возможных значений. Например:

Оценка «2 недели ± 2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12 дней;
Оценка «вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %» означает, что операция с высокой вероятностью (85 %) будет выполнена за время, не превышающее 3-х недель.

Разработка расписания проекта

Это процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что путем ввода операций, длительностей, ресурсов, доступности ресурсов и логических связей расписания в инструмент составления расписания создается модель расписания с запланированными датами выполнения операций проекта.

Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Модель расписания используется для определения запланированных дат старта и финиша операций и контрольных событий проекта, основываясь на точности входов. Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания модели расписания проекта, чтобы определить одобренное расписание проекта, способное служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание исполнения. После определения дат старта и финиша операции, персонал проекта, назначенный на определенные операции, должен оценить назначенные ему операции и подтвердить, что даты старта и финиша не приведут к конфликту с ресурсными календарями или с назначенными операциями в рамках других проектов или задач и, таким образом, являются действительными.

Основным результатом процесса разработки расписания проект является базовое расписание - одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом.

Контроль расписания

Контроль расписания - процесс мониторинга статуса операций проекта для актуализации прогресса проекта и управления изменениями базового расписания с целью соответствия плану. Ключевая цель данного процесса — предоставить средства, которые дают возможность распознать отклонения от плана и предпринять корректирующие воздействия и предупреждающие действия, и таким образом минимизировать риски.

В процессе контроля расписания команда управления проектам получает прогнозы в отношении расписания - это оценки или прогнозы условий и событий в будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы обновляются и составляются повторно на основании информации об исполнении работ, предоставляемой в ходе исполнения проекта. Эта информация основывается на предыдущем и ожидаемом будущем исполнении проекта, а также включает в себя индикаторы исполнения освоенного объема, которые могут воздействовать на проект в будущем.

Просмотры: 7 240