Нужно ли ставить KPI редакции, и как правильно это делать? Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал

Для написания этой заметки — было затрачено:

68338 километров на поездки.
72 человеко-часа на почтовую переписку.
423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем:).
До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать. Но об этом — ниже.

Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы. Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

Продажникам — назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо:-)).
Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку:

Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров.

Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30% — сознаются в этом;-)
Не сознаются — оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу — есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить?

Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: Что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
«А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще.

В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики.

Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег, за то, что дешево работаю?»).
Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (© Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру, зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

ОК. Эти Критерии, Хорошие для заказчика, очевидно, не будут Хорошими для разработчика. (Я без иллюзий, сейчас можно запросто придумать еще 200 штук разных критериев, значимых для бизнеса. Пишите, обсудим в комментариях:))

Но ведь можно мерить ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ! Это же так просто!

Или нет? В чем ее мерить? Если бы я красил забор — то все очевидно. Но есть заковырка. В нашей отрасли много мыслящих, творческих, талантливых людей и заборы никто не красит. Давайте разберем на примере программистов. Итак, какие Хорошие Критерии оценки производительности приходят на ум?

KSLOC. Знаете, что это? А что такое индусский код — знаете? Внедрите — узнаете. KSLOC — это количество тысяч строк кода. Если вы привязываете этот показатель к зарплате, то ждите тыщи строк копипасты. Один мой знакомый получил выполенный заказ где-то в Бангалоре — php-скрипт, всего за десять долларов, но на целых 20 Mбайт. И он работал!
Количество какого-то дерьма в час (WTF/h). Количество нарисованных страниц в день, количество реализованных фич в час и т.д. Вроде бы нормальная метрика — что-то можно реально подсчитать и использовать для раздачи плюшек. Однако возникает проблема, аналогичная предыдущему пункту: падение качества в ущерб количеству, рост технологического долга. Мотивация, интерес, удовлетворенность — всё стремительно падает вниз. Как результат: текучка и низкая квалификация.
Количество багов. Чем меньше багов — тем больше платим. Все логично, не правда ли? На самом деле — нет. В вашей студии внедрен багтрекер? Если да — забудьте. Ваши тестировщики очень скоро договорятся с вашими программистами о том, сколько багов писать, а сколько — нет, чтобы это было не в ущерб обеим сторонам.
Переработки. «Если ты задерживаешься на работе — ты плохо работаешь». Тоже ведь логично? Боремся с переработками, например, отключаем электричество после 18:00. Однако тут нужно помнить, что психология разработчика в корне отличается от психологии офисного планктона: и если он сидит до вечера, значит, ему интересно (и это надо поощрять).

В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.

Не надо им мешать тупыми корпоративными правилами.

Focus Factor. Эта метрика пришла к нам из любимого мною скрама. Показывает, сколько задача должна была занять в идеале, а сколько вышло в итоге. «Концентрация» команды над проектом. Можно ли платить деньги на основе этого критерия? Вполне, но, если ваши менеджеры — не «технари», то программисты будут сознательно завышать оценки по времени, сводя к минимуму свои собственные риски. Следствие такого подхода — растягиваются сроки, заказчик негодует (или покупает не у вас). Да, и каждая планерка будет превращаться в склоки и споры за 10 минут.
Velocity. Тоже из скрама. Пресловутая «производительность». Тут довольно неочевидно, гуманитарии могут пропустить абзац.

Позволяет предсказать, сколько задач команда сможет набрать в следующий этап в зависимости от того, сколько она выполнила в предыдущем. Проблемы такие же, как у Фокус-фактора, плюс добавляется еще одна. Часто менеджер (особенно неопытный), почуявший, что производительность команды можно «измерить», начинает применять данный инструмент «в другую сторону». Но Velocity не может быть точным критерием, т.к. показывает, сколько времени может занять та же самая задача, выполняемая той же командой при тех же условиях. Однако после выполения задачи — команда уже поменялась: у нее появился опыт того, как именно решать конкретно эту задачу. И метрика не сработает повторно.

Cycle time. Насколько быстро проходит время с того момента, как возникла идея реализовать фичу на проекте, до того момента, как она была сделана.

Мне лично очень нравится эта метрика. Одна из ключевых, которую стоит замерять и оптимизировать. Но разработчики не влияют на этот фактор напрямую. Это слишком высокоуровневая метрика. Если вы начинаете платить команде зарплату на основании того, какой у них Cycle Time, это значит, что вы как руководитель не стремитесь решить проблемы команды и разобраться в процессах, а просто переваливаете все на команду.

Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской импотенции

Итак, можно ли измерить эффективность команды? Да, можно, тем более, что показателей для этого мы с вами понаписали с десяток. И еще десятка два можно придумать в комментариях. Другой вопрос — стоит ли делать зарплату разработчика зависимой от показателей? А вот это уже рискованно.

Я начинаю работать, и делаю свою работу — хорошо, потому что я профессионал и мне это интересно. Но если меня начинают гнобить дурацкими метриками — я буду оптимизировать эти дурацкие метрики. Я буду писать 1000 строчек или рисовать 10 говнодизайнов в день. И мой интерес к работе очень-очень быстро иссякнет, я буду тупо хотеть бабла. Это называется подменой внутренней мотивации — внешней.

История одного безумия

Как-то раз «мой хороший знакомый», руководитель студии, загорелся идеей внедрить очень справедливую оплату труда, где бы учитывались куча параметров. Естественно, к делу подошли с размахом. Написали целую кучу критериев, как то:

— ежемесячный план по отработанным человеко-часам и фактически отработанному времени;

— ежеквартальный план по сбыту;

— количество подопечных и их зарплаты;

— количество позитивной коммуникации от клиентов (удовлетворенность);

— количество повторных обращений клиента с новыми проектами;

— награды на профильных конкурсах;

— отрицательная коммуникация с клиентом;

— количество багов, найденных QA;

— рост дебиторской задолженности;

— количество багов, найденных клиентом после старта проекта;

— чтение книг, написание статей.

И еще штук 20. (полезный список, забирай;-).

Все это было сведено в одну систему. Естественно, систему нужно было сбалансировать. Поэтому в первые несколько месяцев было решено откалибровать ее на виртуальных «фантиках». Была изобретена большая доска, на которой нарисовали список сотрудников. На доске вывешивались разные «фантики» — сразу же, как только поступал платеж, заканчивался проект или происходило какое-то хорошее (или плохое) событие, которое бы в будущем влияло на зарплату.

Всем привет! С вами на связи Станислав.. И наша рубрика Q&A Session, в которой я отвечаю на ваши вопросы. И сегодня у нас очень интересный вопрос. Собственно, что такое KPI для сотрудников и как их правильно оценить. Кто-то задает этот вопрос не зная, что такое в принципе KPI. А кто-то уже хочет получить ответ в виде какой-то пошаговой инструкции. Вот как ему, на каждому из сотрудников это все применить? Давайте разбираться по порядку.

KPI — Key Performance Indicators. Это, грубо сказать, ключевые показатели эффективности. В целом, этот термин применяется как к сотрудникам, так и к бизнесу. Например: «Какие у вас KPI? То есть, какие у вас цели?» – могут так спрашивать на рынке. Либо же это может применяться к подрядчикам: «Давайте поставим KPI нашим подрядчикам» – то есть, давайте поставим какие-то цифры. Обычно – это в цифрах как-то визуализируется. Какие-то цифры, к которым мы все можем стремиться.

Что же касается сотрудников – это какие-то индикаторы эффективности, на которые мы опираемся. Ну, важный момент – это действительно индикаторы эффективности. Это некие цифры, возможно, некие достижения, на которые мы потом в итоге будем опираться, выплачивая зарплату людям либо наоборот, налаживая на них какой-то штраф или кару. Думаю, с этим понятно. Простой термин – простое понятие.

Как правильно установить KPI для каждого из сотрудников

Возможно, его нужно устанавливать для отделов. Возможно, его не нужно делать. В общем, давайте поговорим больше про это. То, что касается моего подхода, моего метода установки KPI. Если у вас малый бизнес и у вас там, допустим, удаленная команда, да и вас там 5 человек работает, то в целом, я не вижу смысла разбивать это все на такие большие «KPI внутри KPI». Вам не нужно над этим сильно заморачиваться.

Оптимальным вариантом было бы просто к каждому из людей подойти, созвониться и сказать: «Слушай, будешь делать свою работу вот так вот. Будешь там 5 дизайнов в месяц делать, будет тебе там бонус. Будешь делать 3 минимум, то будет тебе фикс (какая-то фиксированная там ставка). Будешь делать меньше, будет тебе ай-я-я-яй». Вот это вот такой формат для малого бизнеса. И он вполне подходит. И не стоит заморачиваться над тем, что кто-то вас из знакомых спросит: «А какие KPI у тебя у сотрудников?».

И вы скажете: «Ну у меня KPI – делать 5 сайтов и получить плюс 100 долларов к зп». Это нормально. Это вполне себе адекватная ситуация. У нас сейчас много сотрудников работает без KPI. У них есть свои там нормы и так далее, но в целом, я объективно понимаю, что я им плачу за время в надежде на то, что это время они проведут эффективно. Да? И это нормально. Это всех устраивает. Важно просто понимать, какого уровня сотрудник у вас работает. Какие там задачи он должен закрывать. И так далее.

Что нужно учесть при выставлении KPI

Здесь важный момент то, что действительно эти цифры, эти цели, они для людей, для отделов. Они должны быть разными. Так, например, KPI, который мы ставим для отдела продаж, – это какая-то общая цифра. Например: ребята, вам надо сделать 10 тысяч выручки. Понеслась. Либо вам нужно закрыть 50 сделок в этом месяце. Там в отделе у нас работает 5 человек, 5 менеджеров. Это один вопрос.

Другой вопрос, когда есть менеджеры по продажам и мы говорим там: «Сергей, у тебя там на этот месяц такой-то план продаж, такой-то KPI. По факту план продаж — это и есть KPI. Пожалуйста, давай 20 сделок мы закроем. Или там 20 закроем, 9 сделок доведем до статуса «выставили счет». Поэтому отдавайте себе отчет, что эти KPI должны быть разными.

Как же это все рассчитать

Я вам скажу следующее: существует всего лишь один вектор, куда стоит смотреть, а вы уже ориентируйтесь на него. Потому что действительно все зависит от контекста, от того, в какой вы сейчас ситуации находитесь. В конце концов, если мы говорим о менеджерах по продажам, то можете ли вы им платить там fix, либо вы не можете себе этого позволить. Вы можете платить только там какой-то процент от продаж, какую-то гибкую цифру. Мы, например, можем позволить себе платить ставку. Соответственно, KPI у всех в целом разный. Но давайте разберемся в самом подходе.

Давайте разберем несколько примеров. Давайте возьмем дизайнера, возьмем интернет-маркетолога и возьмем менеджера по продажам. Мне кажется, в целом, на текущий момент в 21 веке, в 2017 году, эти люди должны быть в компании. Возможно, что-то саутсорсится, но в целом эти люди не помешают. Начнем с дизайнера. У дизайнера может быть, например, следующий KPI: делай 10 дизайнов лендинг-пейдж в месяц. По этим дизайнам я буду давать тебе оценку от 1 до 10. И эти 10 дизайнов должны быть на минимум 7 баллов по моей внутренней шкале оценки. Если будет вот-вот это, то ты будешь получать, допустим, энный fix какой-то. Либо наоборот: может быть ставка. И если он сделает вот это, то вы ему бонус лучше доплатите. Вот. То, что касается маркетолога, тут ситуация посложнее.

KPI для маркетолога

В целом, многие говорят, что маркетологу нужно ставить KPI уже там прям конечный-конечный, то есть, деньги в кассе. Вот маркетолог, он такой сидит и маркетолог прям рубит бабосы у вас. Да? Он прям вам приносит деньги. На самом деле, ребята, коммон. Не все так прекрасно, как вы там можете видеть на тренингах и в книжках. На самом деле, у нас малый бизнес и мы понимаем, что все функции очень сильно разрезаны. Да? И по факту, маркетолог – это часто не маркетолог. Это просто чувак, который настраивает нормально контекст.

И это нормально. Я не знаю, почему многие вокруг этого такой раздувают лишний пафос. Соответственно, какой может быть KPI? Это, например, приведенный трафик. Т.е. я хочу, чтоб там ты достигал вот такой-то цели в виде 100 тыс. трафика на наш сайт. Это может быть трафик, который в виде 100 тыс, обошелся нам, допустим, в 1000 долларов либо там в 10 000 долларов. Это так же вполне себе адекватный KPI.

Поэтому просто подумайте какой формат, какие цифры вам важны и какие цифры входят в зону ответственности маркетера. И, пожалуйста, я вас прошу, не привязывайтесь к максимально конечным результатам. Конечно, маркетер, он приводит лидов в бизнес. Но не всегда. Иногда маркетолог может вообще быть как в роли проджект-менеджера и управлять продуктом, новые стратегии разрабатывать, новые рынки находить. И возможно, его целью может быть KPI в виде открытого нового рынка, на который вы зашли и сделали лонч. Сделали запуск. В целом, я думаю, смысл вы уже понимаете.

То же самое касается менеджера по продажам. Посмотрите, какая у вас там есть примерная норма и к чему вы можете привязаться. То же касается теперь денег. По сути, есть таких 2 основных вещи, с которых складывается любая зарплата сотрудника у вас в компании – это фикс и флекс. Это некая ставка, которая есть либо которой нет. Да? Есть такое понимание. И этот флекс– это нечто гибкое. Вот как раз таки, это наверно то, что привязывается к KPI. Да? В зависимости уже от человека, от должности, это можно комбинировать.

Главные выводы

Если у вас малый бизнес, то я бы посоветовал вам разработать какую-то систему, более персональную. Потому что это не так трудозатратно, это не так емко. В целом, посидеть над каждым из 5-ти сотрудников, подумать 5-10 минут. Еще поговорить. За 5 минут объясниться и понеслась. Если у вас компания побольше, от 10-ти человек, то наверно, у вас уже в отделах работает не один, а 1-3 человека. В каждом из отделов. И стоит привязываться уже к каким-то общим KPI.

Т.е там ставить цели какие-то общие на отдел. И в то же время отдавать себе отчет, что это ответственность. Она должна как-то делиться между людьми. То есть, если это 3 копирайтера, у которых стоит цель, допустим, там 500 000 символов в месяц напечатать, то важно отдавать себе отчет, что кто-то из них напишет 100 000, кто-то 300 000, а кто-то 50 000. Короче, кто-то сделает основную часть работы. Это факт. Так очень часто бывает. Поэтому помните об этих нюансах.

У меня все. Верю, что это видео было для вас полезным. Если так, то ставьте лайки, подписывайтесь на наш канал. И задавайте ваши вопросы снизу под этим видео. Скажите, что вам еще интересно было бы узнать в контексте создания или управления онлайн-командами. Потому что это наша тема, нам есть что сказать. Я смогу, возможно, ваш персональный кейс разобрать. Будет такой формат «видео-ответа». Прям вот конкретного для вас. Спасибо. С вами был Станислав Цыс.. Пока.

Для написания этой заметки было затрачено:

68338 километров на поездки.
72 человеко-часа на почтовую переписку.
423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем:).
До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

Продажникам нужно назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо:-)).
Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30% сознаются в этом;-)
Не сознаются оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить?

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
«А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

Но ведь можно мерить ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ! Это же так просто!

KSLOC. Знаете, что это? А что такое индусский код — знаете? Внедрите — узнаете. KSLOC — это количество тысяч строк кода. Если вы привязываете этот показатель к зарплате, то ждите тыщи строк копипасты. Один мой знакомый получил выполенный заказ где-то в Бангалоре — php-скрипт, всего за десять долларов, но на целых 20 Mбайт. И он работал!
Количество какого-то дерьма в час (WTF/h). Количество нарисованных страниц в день, количество реализованных фич в час и т.д. Вроде бы нормальная метрика — что-то можно реально подсчитать и использовать для раздачи плюшек. Однако возникает проблема, аналогичная предыдущему пункту: падение качества в ущерб количеству, рост технологического долга. Мотивация, интерес, удовлетворенность — всё стремительно падает вниз. Как результат, текучка и низкая квалификация.
Количество багов. Чем меньше багов — тем больше платим. Все логично, не правда ли? На самом деле нет. В вашей студии внедрен багтрекер? Если да — забудьте. Ваши тестировщики очень скоро договорятся с вашими программистами о том, сколько багов писать, а сколько — нет, чтобы это было не в ущерб обеим сторонам.
Переработки. «Если ты задерживаешься на работе — ты плохо работаешь». Тоже ведь логично? Боремся с переработками, например, отключаем электричество после 18:00. Однако тут нужно помнить, что психология разработчика в корне отличается от психологии офисного планктона: если он сидит до вечера, значит, ему интересно (и это надо поощрять).

В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.

Не надо им мешать тупыми корпоративными правилами.

Focus Factor. Эта метрика пришла к нам из любимого мною скрама. Показывает, сколько задача должна была занять в идеале, а сколько вышло в итоге. «Концентрация» команды над проектом. Можно ли платить деньги на основе этого критерия? Вполне, но, если ваши менеджеры — не «технари», то программисты будут сознательно завышать оценки по времени, сводя к минимуму свои собственные риски. Следствие такого подхода — растягиваются сроки, заказчик негодует (или покупает не у вас). Да, и каждая планерка будет превращаться в склоки и споры за 10 минут.
Velocity. Тоже из скрама. Пресловутая «производительность». Тут довольно неочевидно, гуманитарии могут пропустить абзац.

Позволяет предсказать, сколько задач команда сможет набрать в следующий этап в зависимости от того, сколько она выполнила в предыдущем. Проблемы такие же, как у фокус-фактора, плюс добавляется еще одна. Часто менеджер (особенно неопытный), почуявший, что производительность команды можно «измерить», начинает применять данный инструмент «в другую сторону». Но Velocity не может быть точным критерием, т.к. показывает, сколько времени может занять та же самая задача, выполняемая той же командой при тех же условиях. Однако после выполения задачи команда уже поменялась: у нее появился опыт того, как именно решать конкретно эту задачу. И метрика не сработает повторно.

Cycle time. Насколько быстро проходит время с того момента, как возникла идея реализовать фичу на проекте, до того момента, как она была сделана.

История одного безумия

— ежемесячный план по отработанным человеко-часам и фактически отработанному времени;

— ежеквартальный план по сбыту;

— количество подопечных и их зарплаты;

— количество позитивной коммуникации от клиентов (удовлетворенность);

— количество повторных обращений клиента с новыми проектами;

— награды на профильных конкурсах;

— отрицательная коммуникация с клиентом;

— количество багов, найденных QA;

— рост дебиторской задолженности;

— количество багов, найденных клиентом после старта проекта;

— чтение книг, написание статей.

И еще штук 20. (полезный список, забирай;-)).

Буквально в течение 1 часа лица сотрудников сделались сильно-сильно хмурыми. Через пару дней начались вопросы: «а почему мне меньше фантиков?» или «а почему мне не дали фантик — я же Васе помогал?».

Настроение становилось тревожным. Через неделю на оценку проектов стало уходить в 4 раза больше времени, чем уходило раньше, и каждая оценка превращалась в бесконечный спор между разработчиком и руководителем проектов. К концу месяца мало кто хотел помогать товарищу — объясняли тем, что «своей работы хватает». Вскрылось бесконечное количество ситуаций, которые невозможно было формализовать. Многие фантики выдавались по субъективным ощущениям.

Мало кто хотел работать без фантиков, напряжение росло. Производительность и мотивация — падала. Еще через месяц программу свернули. Еще через пару месяцев пропала тревожность.

В качестве вывода:

Разные метрики стоит измерять и думать-думать-думать, как на них влиять. Но не переносить высокоуровневые метрики напрямую на разработчиков и дизайнеров. И еще.

«Разработчик состоит из четырех компонентов: тело, сердце, разум и душа.
1. Телу необходимы деньги и безопасность.
2. Сердцу — любовь и признание.
3. Разуму — развитие и самосовершенствование.
4. Душе — самореализация».
С. Архипенков

Уважайте других людей и давайте им возможность делать то, что им нравится)).

И совсем последнее. Есть подозрение, что каждый руководитель должен сам понять, готова ли его организация к переходу на KPI. Я надеюсь, эта небольшая подборка статей, которую нам удалось собрать поможет в принятии верного решения.

Схема разработки системы вознаграждения за результаты, которую мы рассмотрели в предыдущей статье, в принципе проста. Определяя структуру процессов и их показатели, мы строго логическим путем приходим к KPI исполнителей процессов, и можем связать их с вознаграждением. Тем не менее, при практическом применении этого подхода возникает немало затруднений. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся вопросы.

Как разработать KPI для сотрудников обеспечивающих подразделений?

Методика разработки показателей деятельности для сотрудников обеспечивающих подразделений принципиально ничем не отличается от рассмотренной в предыдущих статьях.

Так же выявляются клиенты процессов, определяются цели и показатели процессов, выбираются веса показателей, устанавливается связь с вознаграждением. Особенность обеспечивающих процессов обусловлена лишь тем, что они обслуживают внутренних клиентов. Поэтому, если мы хотим ввести измеримые показатели обслуживания, то возникает необходимость четкой регламентации отношений между сотрудниками, взаимодействующими между собой как поставщики и клиенты. Отношения, которые прежде были неформальными, должны теперь рассматриваться как процессы предоставления услуг, параметры которых фиксируются определенными документами или информационными системами.

Рассмотрим для примера процесс бухгалтерского и налогового учета. Содержанием этого процесса является сбор, систематизация информации о хозяйственной деятельности предприятия и формирование отчетности для налоговой инспекции. Первый вопрос, который мы всегда задаем, идентифицируя процесс: “Кто клиент данного процесса?”. Здесь мы находим несколько заинтересованных сторон.

Налоговая инспекция, которая требует предоставления корректно подготовленной отчетности в установленной форме, в установленные сроки. Нарушения могут привести к штрафным санкциям и дополнительным проверкам.
Генеральный директор заинтересован в бесконфликтных отношениях с проверяющими органами, а также оптимизации налоговой нагрузки на компанию.
Сотрудники, участвующие в оформлении первичных документов, нуждаются в оперативном согласовании счетов-фактур, накладных и других документов, подготовку которых контролирует бухгалтерия.

Исходя из целей заинтересованных сторон, несложно определить измеримые показатели деятельности сотрудников бухгалтерии.

Сроки сдачи бухгалтерской и налоговой отчетности;
Отсутствие замечаний и штрафов со стороны налоговой инспекции;
Доля налогов относительно выручки компании, для которой может быть установлено некоторое нормативное значение;
Соблюдение нормативных сроков согласования счетов и накладных;
Удовлетворенность сотрудников компании (как клиентов) качеством услуг, предоставляемых бухгалтерией.

Эти показатели могут быть отнесены к определенным сотрудникам бухгалтерии, в зависимости от выполняемых ими функций, или относиться ко всему бухгалтерскому отделу, если это небольшое подразделение. В последнем случае все сотрудники бухгалтерии работают на общий результат и премируются в зависимости от коллективных достижений.

Чтобы добиться практической реализации этой системы премирования, необходимо создать инструменты измерения показателей деятельности. Так, чтобы фиксировать сроки согласования внутренних документов, нужно регистрировать время подачи документа на согласование и время получения согласованного документа. Чтобы измерять удовлетворенность внутренних клиентов, потребуется ввести систему оценки качества обслуживания, предоставляемого сотрудниками бухгалтерии. Таким образом возникает дополнительный документооборот и затраты, связанные с его обслуживанием. Целесообразность введения подобных процедур следует оценивать в каждом конкретном случае, взвешивая ожидаемые выгоды и затраты.

Такого рода дилеммы характерны для большинства обеспечивающих процессов. Именно в этом и состоит специфика этих видов деятельности при осуществлении попыток применения к ним KPI.

Как разработать KPI для творческих работников?

Немало вопросов возникает при разработке системы KPI для таких специалистов, как дизайнеры, программисты, конструктора. Ведь работа этих сотрудников требует творческого подхода, в ней есть элементы изобретательства, поиска нестандартных решений. Как разработать KPI для этих и подобных им категорий сотрудников?

Прежде всего нужно уточнить, что именно мы понимаем под творческой деятельностью. Это может быть создание чего-то принципиально нового или разработка оптимизированных по срокам, стоимости и качеству инженерных решений. В первом случае формализация деятельности крайне вредна, поскольку она ограничивает свободу поиска креативных идей. Если дизайн-студия работает под девизом “долго и дорого”, то она претендует на создание инновационных продуктов, обладающих признаками уникальности и художественной ценности. Разумеется, KPI здесь неуместны.

Однако деятельность большинства “креативных” специалистов встроена в производственные процессы, в которых имеются жесткие ограничения по срокам и стоимости выполняемых работ. Поэтому творческая составляющая должна подчиняться требованиям “конвейера”. Если, к примеру, дизайнер получает задание разработать логотип компании, то он не может ждать вдохновения и проводить неограниченное время в поиске идей. Он должен затратить установленное нормативом время, чтобы предложить клиенту три варианта решения на выбор.

В этих случаях уместно установить измеримые показатели деятельности. Их состав вполне очевиден:

Сроки выполнения заданий;
Отсутствие брака – ошибок, выявленных в ходе приемки работы;
Удовлетворенность клиента результатом.

Для того чтобы сроки выполнения заданий были объективным показателем, необходимо научиться правильно планировать работу специалистов. Если сотрудник перегружен заказами, невозможно требовать от него соблюдения сроков. Поэтому возникает необходимость нормирования объемов различных типов работ и планирования производственного процесса. Как в любой производственной деятельности, ритмичность обеспечивается правильной организацией процессов, наличием нормативной базы и качеством диспетчеризации заказов. Ничего принципиально нового.

Далее, неизбежно возникает следующий вопрос: “Как оценить качество работы креативных специалистов?”. Здесь нужно предусмотреть два уровня оценки. Высшим “судьей” является клиент. Его оценку необходимо получать с помощью опросов. Если например, оценивается программный продукт, то клиента просят дать общую оценку удовлетворенности результатом по 10-балльной шкале, а также отдельно оценить такие характеристики полученного продукта, как полнота реализации функциональных требований, удобство интерфейса, надежность, скорость реакции системы и другие значимые параметры.

Однако, прежде чем клиент получит заказанный им продукт, должна быть проведена внутренняя приемка. Этот процесс может быть итеративным и многоэтапным, как, например, в случае с разработкой программных продуктов. Для объективной оценки необходимо установить ясные критерии оценки качества.

Так, качество программного продукта оценивается в ходе ряда итераций тестирования; при этом определяется соответствие продукта функциональным требованиям, выявляются ошибки, измеряются технические характеристики. По результатам тестирования дается оценка качества работы программистов.

Качество работы дизайнера также может оцениваться по целому ряду параметров, таких как композиция, цветовые решения, читаемость текстов и т.п.

При проведении оценки результатов труда творческих работников важна не столько технология этого процесса, сколько подход к людям. Если оценка проводится с явно выраженным намерением подловить на ошибках и срезать премию, то ничего кроме вреда в этом нет.

Если же оценка является частью процесса обучения и наставничества, который направлен на развитие профессионального уровня специалистов, то в ней есть большой позитивный заряд. В этом случае количественные показатели и связанное с ними вознаграждение становятся “побочными” результатами на пути профессионального развития.

Важно помнить о вполне очевидной истине – измерение результатов с помощью KPI и вознаграждение за результаты являются не самоцелью, а средством повышения результативности и эффективности труда сотрудников. При этом способность творческих работников быстро и качественно выполнять свою работу определяется прежде всего уровнем их мастерства. Поэтому наиболее верным инструментом улучшения результатов является обучение специалистов. Измерение показателей и премирование за результаты служат лишь вспомогательным средством, поддерживающим процесс роста мастерства.

Как разработать KPI, если невозможно выделить индивидуальные результаты?

Строго говоря, индивидуальных результатов при коллективной работе быть не может. Все, что делает компания, создается усилиями команд. Даже такой, казалось бы, очевидный показатель, как объем продаж, который повсеместно принято включать в состав KPI специалистов по продажам, является, в сущности, результатом работы всей компании. Так, качество продукта формируется в производстве, его наличие в местах продаж обеспечивается логистикой, за информирование клиентов о продукте отвечает маркетинг. Продажи становятся возможными только при условии результативного выполнения всех этих функций. По отношению к любым другим показателям можно выявить подобные взаимосвязи.

Поэтому, устанавливая индивидуальные показатели для сотрудника, нужно понимать, что они являются условно независимыми от результатов работы на других участках. Эти связи следует учитывать, как при постановке целей, так и при подведении итогов.

Вместе с тем, существуют виды деятельности, в которых даже условно невозможно выделить индивидуальные результаты. Приведем некоторые примеры.

Работа проектной команды, ведущей разработку инновационного продукта, не укладывается в русло линейного поступательного процесса. Каждый член команды выполняет определенные функции, но обособить результаты отдельных участников и установить для них целевые значения невозможно, поскольку ход проекта предполагает наличие ряда итераций, в которых проверяются те или иные предположения, происходят откаты назад, делаются повторные попытки, происходят непрогнозируемые задержки, отвергаются ошибочные варианты, исследуются альтернативные решения. Успех общего дела в решающей степени зависит от способности участников проекта к эффективному взаимодействию и, менее всего, от их индивидуальных результатов.
Продажа технически сложных, дорогостоящих продуктов является результатом усилий команд. Клиентом является крупная организация, работа с которой ведется на разных уровнях – от технических специалистов до высшего руководства. Для успешного завершения сделки недостаточно усилий только специалистов по продажам. В проекте участвуют инженеры различных подразделений, маркетологи, а также первые лица компании. Выделить вклад каждого члена команды в общий результат невозможно.
В небольших организациях, где нет строгого разграничения функций, не может быть индивидуальных показателей. В малой торговой компании каждый из нескольких сотрудников может выполнять функции продавца, кладовщика, заказывать товары у поставщиков и доставлять их клиентам. В таком коллективе важнее взаимозаменяемость и командный дух, чем регламентация и функциональное обособление.

В этих и других подобных ситуациях могут быть установлены показатели результативности и эффективности команды в целом. В случае успеха премиальный фонд распределяется между членами команды по определенным правилам.

Нужно заметить, что, какой бы ни была система премирования, всегда полезно часть премии ставить в зависимость от результатов работы команды в целом. Это частично нивелирует индивидуализм, культивируемый персональными KPI, и создает стимулы для сотрудничества и командной работы.

Каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения?

Постоянная часть оплаты труда должна соответствовать уровню квалификации сотрудника, объему выполняемой работы и уровню ответственности, которая на него возлагается.

Переменная часть вознаграждения, или премия, выплачивается за индивидуальные и командные результаты.

Оптимальная величина премии находится в пределах 10-50 процентов от общей суммы оплаты труда сотрудника. Премия, составляющая менее 10%, находится ниже “порога чувствительности” и не выполняет функции стимулирования работников к достижению результатов.

С другой стороны, если постоянная часть оплаты труда слишком мала, то это негативно влияет на лояльность сотрудников компании. В этом случае культивируется индивидуализм и фокусирование на заработке, как единственной цели деятельности. При этом содержание труда и интересы организации игнорируются.

Ответ на вопрос о том, какой именно должна быть доля премии в оплате труда каждой категории сотрудников, зависит от степени их влияния на результаты компании. Так, сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, обеспечивают поступление доходов компании, добиваясь удовлетворенности и лояльности клиентов. Премиальная составляющая в вознаграждении сотрудников продающих и сервисных подразделений может достигать 50%.

Влияние сотрудников обеспечивающих подразделений на результаты компании в значительной степени опосредовано, поэтому премиальная составляющая в оплате труда бухгалтера или юриста может составлять 10-15%.

Как премировать топ-менеджеров?

Об особенностях разработки KPI для руководителей мы говорили в предыдущих публикациях.

Рассматривая подходы к премированию топ-менеджеров, нужно принимать во внимание, что это руководители стратегического уровня. Поэтому для них нужно создавать стимулы к достижению долгосрочных целей компании.

Широко распространена практика премирования руководителей за достижение квартальной или годовой прибыли. Это очень близорукий подход. В краткосрочном и среднесрочном периоде прибыль может быть достигнута за счет сокращения затрат, отказа от перспективных направлений развития. При такой ориентации руководителей компания обречена на неуклонное снижение конкурентоспособности и борьбу за выживание – характерное состояние большинства предприятий.

Чтобы ориентировать топ-менеджеров на развитие бизнеса, им нужно ставить стратегические цели и вознаграждать за их достижение. Для этого должна быть создана система стратегического контроллинга, позволяющая управлять стратегией компании.

Если менеджмент компании направлен на рост стоимости бизнеса, то для стимулирования высших руководителей может применяться система опционов. В этом случае компания может предоставить отдельным руководителям право приобретения акций по фиксированной цене. Менеджеры, имеющие такие опционы, заинтересованы в росте стоимости бизнеса, поскольку получают бонус в виде разницы между будущей рыночной стоимостью компании и фиксированной ценой приобретаемых ими акций. Этот стимул побуждает их мыслить и действовать стратегически, прилагая усилия к наращиванию рыночной капитализации фирмы.

Как установить целевые значения показателей?

Разработав KPI, нужно установить целевые значения для каждого показателя. Их нельзя просто выдумать. Они должны быть чем-то обоснованы. Очевидно, обоснованные значения целевых показателей должны определяться в процессе планирования деятельности компании. Установление согласованных, непротиворечивых целей для сотрудников производственных, коммерческих, сервисных подразделений возможно лишь при условии правильно организованного сквозного, комплексного планирования всех направлений деятельности организации.

Таким образом, ценность KPI, как инструмента управления, в решающей степени зависит от качества системы планирования, действующей в компании. Целевые показатели утрачивают мотивирующую функцию, если не выстроен тщательно отлаженный процесс целеполагания и планирования.

Если посмотреть за пределы оперативных и тактических планов, то можно увидеть, что исходным пунктом для планирования являются стратегические цели, которые, в свою очередь, вытекают из стратегического видения и миссии компании. Становится понятно, что KPI сотрудников являются одним из звеньев цепи целей компании, соединяющей все уровни управления. Для того, чтобы KPI успешно выполняли свои функции в системе управления, должны полноценно функционировать все звенья этой цепи.

Сознательное отношение сотрудников к целевым показателям обеспечивается их участием в планировании и определении индивидуальных целей. Важны не показатели сами по себе, важен процесс выработки целей, в котором сотрудники вместе с руководителем определяют границы желаемого и возможного, формируют видение целевого состояния и вырабатывают средства его достижения.

Система целевых показателей создается на основе четко структурированных бизнес-процессов. В отсутствие процессного подхода внедрить KPI невозможно. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании” .

Дело было так. У нас есть две основные странички в Фейсбуке: Рейтинг Рунета (здесь мы публикуем новости, связанные с нашими рейтингами и конкурсом сайтов/мобильных приложений) и CMS Magazine (основной контент - тематические статьи, исследования и кейсы). А еще есть закрытая группа CMS Magazine & Рейтинг Рунета . Она предназначена для обсуждения самых актуальных проблем и вопросов, интересующих диджитальщиков. Добавляйтесь, кстати, вдруг пригодится. Так вот. Несколько недель назад один из участников группы обратился к коллегам за отзывами и полезными материалами на тему KPI. Мол, настал момент внедрять KPI у себя, но нужны детали.

Владимир Завертайлов , руководитель Сибирикс: scrum-студия

Прошло около 4-х лет, с тех пор, как я рассказал о том, почему KPI для творческих работников - это долгоиграющий гемморой. И тема все ещё актуальна, и возможно будет актуальной пока нас всех не заменят роботы. Каждый буквально месяц (на конференциях или в личном общении или в чатиках фейсбука), нет-нет, да и спросит кто-нибудь «А как бы нам так оплату программистов или дизайнеров привязать к выработке». Добавить в KPI - высокоуровневые корпоративные цели (которые хорошо и красиво звучат, но на которые напрямую не может повлиять конкретный работник). Добавить в KPI какие-то показатели, которые тут же будут хапнуты. И сгладить это необязательность исполнения KPI («ну они же старались, давайте дадим премию!»). В эту игру играют тысячи людей.

Правда в том, что мы задаемся этим вопросом, когда осознаём токсичность управления людьми. Мы хотим построить такую систему, которая могла бы штрафовать и награждать без нашего прямого управленческого участия. Мы не боимся и ленимся. Боимся подойти и выдать плохому (но дерзкому) работнику негативную обратную связь (во всяком случае пока терпение не переполнится, и тогда обратная связь срывает крышку с чайника и вываливается на всех, в радиусе поражения). Мы ленимся. Ленимся проводить регулярные аттестации программистам (могу дать ссылку на что это такое). Мы ленимся и боимся грамотно наказывать подчиненных, учить их, честно и открыто обсуждать их проблемы и косяки, учить их, заставлять делать работу над ошибками. Мы готовы мириться с малым злом, лишь бы не заниматься этой едкой и токсичной штукой - управление творческими людьми.

Я вижу, как менеджеры крупных компаний вообще избирательно строят свой график, чтобы быть как можно меньше в рабочем доступе: прыгая с конференции на выставку, со встречи на встречу, с самолета на самолёт, лишь бы как-то дожить до пятницы, откидать дела, но не заниматься УПРАВЛЕНИЕМ. Поэтому нам так нужна система KPI. Такое искушение свалить свою управленческую некомпетентность и нежелание идти на конфликт с людьми (а он неизбежен, когда идёт делёж заработанного или нужно выдать люлей плохому работнику) на волшебную систему KPI, которая все сама разрулит.

Николай Апурин , генеральный директор ООО «АРТВЕЛЛ»

У нас система KPI - это премиальные проекты. Есть ряд проектов, которые надо сделать быстро и вчера (обычно, когда нам передает заказчик проект, где сроки уже вышли и с «карманным» подрядчиком проект утоплен, ведущий разработчик не сдал математику и вынужден отлучиться от проекта, в дверях стоит прокуратура и счетка…. И задача стоит - вчера, сделать, быстро. В лучшем случае есть ТЗ, в худшем и его нет). Мы берем такие проекты и за успешное выполнение этапов выдаем бонусы. У каждого проекта есть своя бонусная система. Тимлид одного сурового проекта успешно сдал 1 и 2 этап за 2 месяца, суммарный бонус у него получился 800 000 рублей. Но есть и стандартные фиксы % от продаж, % от допродаж, фиксированный бонус за каждый хороший отзыв от заказчика для РП и другие.

В целом система мотивации работает. Каждый ключевой сотрудник АРТВЕЛЛ, если не косячит, может с бонусов купить себе квартиру. Это наш сильное преимущество и прекрасная мотивация для всех новых сотрудников.

Роман Горевой , исполнительный директор компании ЕВРОСАЙТЫ

В работе любой веб-студии есть три глобальных разделения деятельности - продажи, разработка и аккаунт. При кажущейся простоте KPI в отделе продаж всё оказывается не так просто, так как постоянно приходиться бороться с желанием продажников продать побольше проектов за меньшие деньги. Логика простая - лучше продать много, но за дёшево, чем мало, но за дорого. В этой ситуации пригождается опыт банков и страховых компаний, когда имеется третья сторона - андеррайтер, которая и согласует возможность или невозможность заключения сделки, оценивает риски и возможную прибыльность от проекта. В нашей компании андеррайтингом занимается руководство. В итоге план продаж и андеррайтинг позволяет объективно оценивать KPI отдела продаж.

В разработке и дизайне у нас имеется KPI, основанный на ROI, но он никак не привязан к зарплате и рядовым сотрудникам не раскрывается. Разработчики и дизайнеры работают на фиксированном окладе, ни отвлекаясь на мысли «сколько же я получу денег». Для объективности ROI при оценке берётся за периоды от 6 месяцев. Рано или поздно становится понятно получает ли сотрудник достаточно или недостаточно, или ему переплачивают, соответственно, примерно раз в полгода происходит корректировка зарплаты.

В аккаунте каких-либо чётких KPI не может быть, так как здесь всё сильно зависит от «адекватности» самих клиентов. У одного аккаунт-менеджера могут превалировать «щедрые и адекватные» клиенты, у другого же могут быть прижимистые, а на ком-то могут и вовсе висеть самые тяжёлые клиенты. Если начать вводить жёсткие метрики оценки, то непростые клиенты будут либо игнорироваться, либо сливаться на молодых вновь пришедших сотрудников.

Василий Вишняков , генеральный директор интернет-агентства Bquadro

Использование системы KPI для оценки результатов работы сотрудника - популярный и вместе с тем сложный момент. У нас в агентстве формат KPI существует давно. Изначально они были введены для отдела интернет-маркетинга, затем для руководителей отделов и отдела продаж. Следует признать, что с помощью метрик можно измерить эффективность не всех сотрудников. Так, у нас нет KPI в техническом отделе и отделе дизайна.

Кроме того здесь есть большая опасность скатиться в формализм, когда никто палец о палец не ударит без бонусов. Но успех студии заключается именно в командной работе, в синергии усилий. Введение чрезмерного количества KPI приведёт скорее к ненужной напряжённости в команде. Поэтому необходимо соблюдать баланс между учётом KPI и командной работой. Мы как раз стараемся балансировать где-то посередине.

Резюмируя, скажу, что оценка эффективности во многом зависит от чуткости, гибкости и опыта оценивающего. К этому вопросу нужно подходить дифференцированно, так как и ситуация может измениться, и сами метрики тоже могут и порой должны меняться под конкретного человека.

Алексей Волков , генеральный директор агентства Digital.Tools

Схема мотивация должна быть прозрачной. Человек должен понимать, что он получит. Мотивировать разработчика процентом от продаж - сложно, от прибыли - невозможно. Для них более простые критерии:

сдача проекта в срок,
с нужным качеством.

Для некоторых «работяг» можно дополнительно внедрять доплату за сверухрочную работу, особенно если для них интересен сам по себе процесс. Для менеджеров и продажников лучше в проценте от оборота. Директора по продажам - процентом от прибыли. Если проект не рентабелен - не продаю проект. Если проект стал нерентабельным в процессе работы: убытки компании и повод сделать выводы. У продажника у нас небольшой фикс и % от продаж услуг. Фикс - чтобы не умереть с голоду, процент - хороший. Таким образом, если он не продает ничего, он чувствует, что мало заработал, а если продает хорошо - он будет в шоколаде. Менеджеры по продажам не ищут клиентов, еле-еле успевают обрабатывать входящие заявки.

Дмитрий Логинов , директор дизайн-студии и интернет-агентства «Четвёртый Рим»

Внедрив в своей студии и агентстве KPI и связанные с ними финансовые бонусы, мы поняли, что каждый руководитель должен пройти этот путь самостоятельно. Этот путь настолько индивидуален, насколько индивидуален каждый бизнес, поэтому применить чужой опыт без большой перекройки практически невозможно.

Например, в отделе разработки и поддержки сайтов мы ввели финансовую мотивацию, привязанную к рентабельности каждого проекта. Мы научились сводить воедино все затраты студии, делить их на отделы, учитывать трудозатраты и считать себестоимость часа, и, соответственно, можем вычислить рентабельность и вклад каждого участника команды в нее.

В то же время мы столкнулись с тем, что одно дело распределить бонусы по большому проекту, который длился 6 месяцев, а другое - считать их каждый месяц по 20-30 небольшим проектам поддержки. Для того чтобы это не выбило проектных менеджеров и расчетный отдел на неделю, пришлось пересматривать систему вознаграждений для отдела поддержки, т.к. иначе пришлось бы в корне менять систему учета трудозатрат и программное обеспечение по управлению проектами.

Ольга Баранцева , генеральный директор интернет-компании R52.RU

Внедрение системы KPI для различных подразделений компании включает в себя стадии обсуждения, разработки, внедрения, адаптации и администрирования. И как любой внутрифирменный процесс имеет свою стоимость. Поэтому важно, чтобы положительный экономический эффект от внедрения KPI был очевиден. А в нашей отрасли это не всегда так.

Сложность возникает сразу при разработке «Хороших Критериев» (© В. Завертайлов) - они должны быть понятны, объективны, справедливы и измеримы. А с этим как раз и проблема. С точки зрения производительности художник-портретист Незнайка значительно эффективнее Рафаэля или Веласкеса.

На наш взгляд задуматься о внедрении KPI необходимо, если:

интернет-компания занимается в основном потоковым производством стандартных или шаблонных решений;
в компании более 20-30 специалистов одного профиля, например, РНР-программистов;
при наличии филиалов, удаленных офисов и команд для формализации контроля над ними.

В других случаях эффективными могут быть менее затратные вещи, такие как учет рабочего времени, понятные подробные должностные инструкции и санкции за их неисполнение, система премирования, градация зарплаты в зависимости от уровня профессионализма и стажа в компании, нематериальное стимулирование («почет и уважуха»).

Дмитрий Афанасьев , основатель DIAFAN.CMS

Я концептуальный противник всякого рода KPI. Если где и можно успешно применить KPI, то только в механической примитивнейшей работе, но никак не в компаниях, занимающихся творчеством и созиданием. Никакими цифрами нельзя стимулировать и контролировать работу художников или поэтов, коими являются почти все IT-разработчики. Кроме зарплаты, конечно. 😉 Но часто гораздо важнее интересный процесс и удовольствие от грандиозного результата, которые в таблицы и графики не загонишь.

Sp-force-hide { display: none;}.sp-form { display: block; background: rgba(247, 247, 247, 1); padding: 25px; width: 800px; max-width: 100%; border-radius: 0px; -moz-border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; border-color: #dddddd; border-style: solid; border-width: 13px; font-family: Arial, "Helvetica Neue", sans-serif; background-repeat: no-repeat; background-position: center; background-size: auto;}.sp-form input { display: inline-block; opacity: 1; visibility: visible;}.sp-form .sp-form-fields-wrapper { margin: 0 auto; width: 750px;}.sp-form .sp-form-control { background: rgba(255, 255, 255, 1); border-color: rgba(217, 217, 217, 1); border-style: solid; border-width: 1px; font-size: 15px; padding-left: 8.75px; padding-right: 8.75px; border-radius: 0px; -moz-border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; height: 35px; width: 100%;}.sp-form .sp-field label { color: #444444; font-size: 14px; font-style: normal; font-weight: bold;}.sp-form .sp-button { border-radius: 25px; -moz-border-radius: 25px; -webkit-border-radius: 25px; background-color: #ef002b; color: #ffffff; width: 100%; font-weight: 700; font-style: normal; font-family: Arial, sans-serif; box-shadow: none; -moz-box-shadow: none; -webkit-box-shadow: none;}.sp-form .sp-button-container { text-align: center; width: auto;}

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.

История одного безумия

Как правильно установить KPI для каждого из сотрудников

Что нужно учесть при выставлении KPI

Как же это все рассчитать

KPI для маркетолога

Главные выводы

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

История одного безумия

В качестве вывода:

Как разработать KPI для сотрудников обеспечивающих подразделений?

Как разработать KPI для творческих работников?

Как разработать KPI, если невозможно выделить индивидуальные результаты?

Каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения?

Как премировать топ-менеджеров?

Как установить целевые значения показателей?

Владимир Завертайлов , руководитель Сибирикс: scrum-студия

Николай Апурин , генеральный директор ООО «АРТВЕЛЛ»

Роман Горевой , исполнительный директор компании ЕВРОСАЙТЫ

Василий Вишняков , генеральный директор интернет-агентства Bquadro

Алексей Волков , генеральный директор агентства Digital.Tools

Дмитрий Логинов , директор дизайн-студии и интернет-агентства «Четвёртый Рим»

Ольга Баранцева , генеральный директор интернет-компании R52.RU

Дмитрий Афанасьев , основатель DIAFAN.CMS

Возможно вас заинтересует