Ольга БЕКЕРОВА, директор по персоналу и организационному развитию сети ветеринарных клиник и аптек «Евровет»:

Описанная ситуация непроста. С одной стороны, если собирается уволиться ценный специалист, а на рынке труда таких не найти днем с огнем, то, безусловно, руководство попытается выяснить, что человека не устраивает на данный момент.

До сих пор лишь немногие компании применяют систему индивидуальной мотивации, остальные живут по принципу «ничего не просит, и хорошо». В этом случае демонстрация желания уволиться – это способ просигнализировать о недооценке себя как специалиста. Возможно, что зарплатные ожидания этого работника несколько выше существующего вознаграждения и, вероятно, они обоснованы, поскольку нередки случаи, когда оклады «старым» сотрудникам не повышают (на фоне приема новых уже на большие деньги).

Однако если желание уволиться демонстрируется не раз и не два, то такая фронда в итоге может надоесть руководству. И хотя закрыть вакансию будет сложно, тем не менее бесконечно идти на уступки не будет ни одна компания.

Наталья ПРОКОФЬЕВА, генеральный директор «Консалтинговой группы «Ай Кью персонал»:

Если работодатель заинтересован в сотруднике, то, конечно, постарается его удержать. Например, предложит более выгодные условия, в частности по заработной плате. Конечно, все будет зависеть в первую очередь от того, какую цель преследует специалист при поиске нового места работы, почему он уходит. Обычно грамотный руководитель выясняет все это и предлагает взаимовыгодные условия. Сейчас работодатели в основном стараются удержать своих сотрудников, считая такую стратегию более выгодной для бизнеса, чем поиск новых кадров. Однако удерживают только тех специалистов, в которых действительно крайне заинтересованы.

Ольга ШМЫРЕВА, специалист по работе с персоналом рекрутинговой компании «Нева-Персонал»:

В данном случае многое зависит от причин увольнения сотрудника. В силах работодателя удержать его, если речь идет о материальном достатке, морально-психологическом настрое, мотивации и заинтересованности содержанием деятельности – всегда можно договориться о взаимовыгодных условиях. Но бывают ситуации, которые можно назвать семейно-личными обстоятельствами смены места работы. Специалист вынужден искать другое место, даже если его все устраивает на нынешнем. Руководитель только может по-человечески понять работника и корректно с ним расстаться.

Елена ГРАБЕЖЕВА, генеральный директор ООО «Эксперт Ритейлер»:

Вопрос из разряда «как на елку залезть и не уколоться». Мое личное мнение – даже ценного сотрудника баловать нельзя. Его нужно ценить по достоинству и давать ему это почувствовать. Желание уволиться не возникает на пустом месте, и разрешению конфликта может способствовать откровенный разговор, определение неудовлетворенных потребностей работника и оценка возможности их удовлетворения, объяснение работником своих ожиданий, а работодателем – критериев оценки работы, поиск компромиссных вариантов. Адекватный сотрудник обязательно оценит такое отношение. Если же человека одолела «звездная» болезнь и слова бесполезны, лично для меня он теряет свою ценность. Ну и зачем его удерживать?

Очень важно поймать момент, когда ценный работник только начинает подумывать о смене работы, тогда возможно повлиять на его настрой. Я считаю, если человек принял решение уволиться, нашел новую работу и пришел к работодателю объявить об этом, воспитательная работа бесполезна, поезд, что называется, ушел. Надо всегда помнить, что мы работаем с живыми людьми, они не рабы. Ошибки управленца, невнимание к персоналу могут обойтись компании очень дорого. В любом случае не испортить отношения помогает искреннее признание заслуг друг друга, совместно достигнутых результатов.

Светлана ВОЛЧЕК, генеральный директор кадрового агентства «Аккорд Персонал»:

Работодатели по-разному относятся к уходу ценных сотрудников: одни считают, что незаменимых нет, однако большинство понимают, что 20% ключевых сотрудников компании приносят ей 80% успеха. Именно поэтому руководители изобретают и применяют различные способы удержания ценных работников. Часто бывает, что такие способы действенны, когда сотрудник запланировал свой уход. Конечно, один из самых распространенных методов – повышение заработной платы, однако это не всегда работает, потому как имеет кратковременный эффект и вызывает негативную реакцию коллектива. Поэтому сотруднику предлагается участие в новом проекте, расширение круга обязанностей, перевод в филиалы или подразделения на другие условия, обучение, повышение квалификации…

Если специалисту интересны новые условия, интересна компания, стоит согласиться, правильно оценить свои силы, чтобы в будущем выполнить все взятые на себя функции и обязательства. Конечно, бывает так, что сотрудники начинают злоупотреблять своим положением – угрожают увольнением, однако опытный менеджер по персоналу всегда сможет определить истинность намерений человека, после чего неизменно следует увольнение. Главное – знать меру.

Сотрудник, значит, увольняется, а Вы вдруг решили его удержать, товарищ начальник? Конечно, в компании никого не держат, но это до первого увольнения профи.

Далеко не все руководители по достоинству ценят работников рядовых должностей.

Когда их терпение лопается, они, с неподдельным психозом, пишут заявление по собственному желанию.

Проще всего уволить сотрудника, ибо в эпоху безработицы найти замену сложностей не вызывает.

Это только так кажется. Хрен на палец тоже можно заменить. Только что из этого получится?

Если Вы мудрый начальник, попробуйте удержать сотрудника, применяя на практике 4 полезных совета.

* Если работник увольняется, четко заявив о намерении работать в другой конторе, вежливо поинтересуйтесь, что именно его привлекло.

Если бюджет фирмы позволяет, накиньте зарплату, сообщив, что Вы цените все, что сделал для компании решивший уволиться.

* В том случае, если сотрудник сорвался, ему просто надоело работать в тупом бардаке, удержать его будет непросто.

Он может что угодно придумать, зная наперед, что его станут уговаривать.

Опускаться до извинения, Вам, как большому начальнику, тоже не хочется.

Да и работник, поверьте, не дурак, ибо он прекрасно понимает, что в Вашей фирме порядка не будет.

Даже повышение оклада его не прельщает.

Остается только одно: дождаться пока он “остынет” и сам отзовет свое заявление об уходе.

Если этого не случится, Вы потеряете ценного сотрудника.

Нечего было “корону одевать”. Начальник ничего не значит если низы начнут плохо работать.

* Вы можете удержать увольняющегося сотрудника если его решение связано с конкретным человеком.

Быть может, Ваш заместитель повел себя не слишком грамотно, решив подмять под себя сотрудника, задействованного сразу в нескольких направлениях.

Ему осточертело “разрываться”, постоянно ища оправдания.

Если есть возможность изолировать взбесившегося работника от череды дурацких команд, предоставьте ему возможность выполнить сначала одно поручение, а затем уже браться за второе.

Даже я не терплю двоевластия.

Начальник обязан быть один. Остальные распоряжения, пожалуйста, через него.

* Когда сотрудник увольняется по причине усталости, не предоставляемого отпуска, Вы должны понимать, что человек не может трудиться без отдыха.

И его мало волнует тот факт, что Вы пашете без “проходных”.

У Вас, простите, большой начальник, какая зарплата?

Наверное, раз в 5 больше, чем у решившего уволиться сотрудника?

Тогда можете подохнуть на работе, а тот, кто получает гроши, найдет себе ту контору, где, хотя бы частично, соблюдается Трудовой Кодекс Российской Федерации.

Ну вот, теперь можно все это испробовать на практике.

Любой сотрудник из низшего ранга, может горбатиться за 3 копейки, если его руководство не перекладывает чужие обязанности на его усталые плечи.

Материал подготовил я- Эдвин Востряковский.

Очень часто начальники задумываются о том, как удержать увольняющегося сотрудника, особенно те, которые сталкивались с проблемой поиска новых работников на вакантное место. Начинающим руководителям зачастую кажется, что рынок труда полон достойных кандидатов, и поэтому они часто не ценят тех работников, которые долго и проверено, работают на благо компании. Иногда самый нелепый повод может послужить причиной увольнения, и таким образом компания теряет прежнего работника, а менеджеры по персоналу начинают поиски новых кандидатов.

И здесь начинаются проблемы, так ка не смотря на огромное количество желающих, выбрать практически не из кого. Одни имеют слишком много требований, другие – амбиций, а третьи в принципе не разбираются в нужной отрасли. Для того, чтобы работа сотрудника была эффективной, чтобы он понимал, что от него требуется и влился в коллектив, ему необходимо довольно длительный срок притираться, знакомиться и обучаться. А вот после того, как этот период пройден, и сотрудник адаптировался к организации, совершенно не хочется отпускать его в вольное плаванье, и заново приступать к обучению новичка.

Итак, любую проблему следует начинать с разговора. Вызовите к себе сотрудника, который пожелал покинуть компанию, и постарайтесь узнать, в чем состоит причина такого решения. Если он ответит, что ему предложили должность в другой организации, не начинайте злиться и вести себя агрессивно. Спокойно уточните, какие преимущества он видит в другой организации. Главное, вести диалог размеренно, проявлять интерес и дружелюбие. Только при таких условиях беседы подчиненный, возможно, сообщит вам истинные причины своего ухода, а не просто ответит формально и односложно.

Если удастся вывести подчиненного на откровенность, то вы сможете узнать, как повлиять на его решение, чем мотивировать и к каким изменениям стоит прибегнуть, чтобы избежать потери надежного подчиненного. Возможно, дело совершенно не в размере заработной платы или недостатке личного кабинета, тогда вам даже не придется вкладывать средства в то, чтобы убедить человека не покидать компанию.

Все люди в принципе индивидуальны, и то, что для другого является стимулом работы, для другого непомерная нагрузка и переутомление. Так можно сравнивать все аспекты человеческих особенностей, но если обобщить причины пожелания сотрудников уволиться, то все они могут разделиться на основных четыре кластера.

КЛАСТЕР 1. Сотрудников не устраивает размер или график оплаты труда.

В наше время многие люди вынуждены гнаться за тем, чтобы заработать хоть немного больше, поэтому такая проблема довольно распространенная. Недостаточный уровень оплаты труда, отсутствие льгот, премий или , – все это может стать причиной увольнения. Сотрудник в откровенной беседе упомянет вам о том, что он нашел работу с большей зарплатой, что ему недостаточно оплаты на то, чтобы прожить и так далее.

В том случае, если вы уверены, что ваша фирма на самом деле вполне достойно оплачивает работу сотрудника, а социальные льготы могут конкурировать с предложениями других фирм, можно сделать следующим образом: вместе с подчиненным просчитайте сумму денег, которую компания ежегодно тратит на него. При этом необходимо учитывать все затраты: повышение квалификации, страховка, корпоративы, транспорт и прочие услуги. Главное, делать это не со злостью и резкостью, а спокойно, как бы вместе взвешивая ситуацию.

После того, как подсчет будет окончен, полученную сумму поделите между всеми рабочими месяцами года и суммируйте с ежемесячной заработной платой. Это поможет повлиять на мнение сотрудника касательно нынешней работы – он наверняка переоценит свои приоритеты и задумается, что. Например, если бы не было бесплатной столовой, то, сколько пришлось бы тратить на еду из зарплаты. Или в какую сумму обходилась бы ежедневная дорога на работу, если бы машина от фирмы не забирала сотрудников и не отвозила по домам.

Кроме того, человек задумается о том, а ждет ли его такой же комфорт на новом месте, и стоит ли покидать уже привычную должность ради неизвестности.

Есть другой способ решить ситуацию – смена системы выплат заработной платы . Это не значит повысить зарплату, только лишь изменить систему. Допустим, в вашем подразделении пять программистов, два из которых едва успевают выполнить задачу, когда оставшиеся три уже справились со всем и ждут новых поручений. Возможно, стоит избавиться от тех, которые недотягивают, а их заработную плату поделить между оставшимися тремя. Но при таком повышении возрастет и нагрузка.

Еще один способ – ввести дополнительные начисления к зарплате , которые будут выплачиваться в зависимости от того, насколько подчиненный переработал план. Если он быстро справляется со своей работой, предложите ему дополнительные задачи, которые нужно выполнить.

Очень часто сотрудники теряют мотивацию к работе, когда за хороший результат они не получают ничего, кроме спасибо. Поэтому следует все же продумать этот нюанс. Можно организовать премиальные выплаты по итогам месяца тем сотрудникам, которые заключили успешные сделки. Или же другой способ: после каждой сделки сразу начислять небольшое вознаграждение.

Иногда специалисты на самом деле очень быстро справляются с работой, чаще всего это работники компьютерной сферы или дизайнерской. Они не видят смысла находиться в офисе по восемь часов, когда справляются с задачей уже за половину рабочего дня, и поэтому принимают решение уволиться и работать фриланс. В таком случае, можно предложить человеку сократить его рабочий день, так чтобы у него оставалось дополнительное время и на заработок дома, но при этом он не покидал компанию.

Новой и весьма успешной формой сотрудничества является дистанционное сотрудничество. Вы с помощью интернета передаете задания, человек выполняет их, находясь дома или где-либо еще, и отправляет вам готовые результаты. Если возникают вопросы, их можно обсудить по видео связи. Оплату труда можно также осуществлять в электронном виде.

КЛАСТЕР 2. Сотрудник чувствует себя нереализованным.

Чувство нереализованности чаще всего тревожит профессионалов и хороших специалистов. Они знают, что способны на большее, но при этом не видят путем использования своего потенциала на данной фирме, что ведет к желанию уволиться и искать другую работу, где человек будет полностью востребован. Далеко не каждая компания может предложить подчиненному развитие и постоянное повышение, а это ведет к тому, что человек не видит никакой перспективы. Но на самом деле, людей, которым бы хотелось работать больше, постоянно изучать новые области деятельности и развивать свои способности не так и много, поэтому нужно постараться . Попробуем повлиять на решение подчиненного не только со стороны увеличения профессиональных возможностей, но и с других сторон.

Как выйти из ситуации и не потерять сотрудника.

Усложните задачи сотрудника. Если вы уверены в нем, то можно переложить на него некоторые свои обязанности, как начальника. Таким образом, вы заставите человека почувствовать себя ответственным за компанию и нужным сотрудником.

Попробуйте предложить ему работу над заключением нового контракта или попробуйте сменить его должность

Бывает, руководитель сам видит, что специалист готов занять более высокую должность и заняться работой важнее, но не имеет вакантных мест в компании. Тогда можно узнать о вакансиях в дочерних компаниях, возможно там как раз нужны такие специалисты.

По возможности, пересмотрите рабочее время сотрудника. Допустим, сократите его время на ту деятельность, которую он выполняет безукоризненно, и дайте ему шанс развиваться в других отраслях. Профессиональному дизайнеру можно предложить поработать над дизайном сайта, а не только интерьеров, например.

Любому человеку приятно, когда его мнение важно. Покажите сотруднику, что вы действительно видите в нем профессионала: спрашивайте у него совета в той сфере, где он работает, как бы подтверждая его профессионализм. Для подчиненных очень важно, когда руководство с ними советуется.

Все сотрудники стремятся к разным целям: кто-то заинтересован в развитии, кто-то в зарплате, а есть такие, для которых важен имидж. Чтобы удержать такого сотрудника, ему можно предложить служебную машину, кабинет, отдельный от остальных – и уже этого будет достаточно, чтобы привести его в восторг.

Многие люди сейчас работают не по своей специальности или не занимаются любимым делом. Возможно ваш подчиненный – отличный специалист в компьютерной технике, но при этом, всегда мечтал работать на творческой работе, что и заставляет его покинуть компанию и искать другое направление деятельности. Как удержать увольняющегося сотрудника в таком случае? Наверняка в вашей организации проходят различные мероприятия, корпоративы, отмечаются дни рождения. Сделайте сотрудника ответственным за такие элементы жизни компании. Поручите ему писать сценарии для вечеринок, организовывать поздравления сотрудников, придумывать конкурсы и создавать дизайн различных плакатов и газет для компании. Таким образом, человек будет продолжать работать на фирме, и при этом реализует свой творческий потенциал.

КЛАСТЕР 3. Проблемная обстановка в коллективе, дискомфорт в общении.

Очень распространенная ситуация, когда в команде происходит раздор, и потом начинаются постоянные проблемы в общении между сотрудниками. Это становится причиной того, что ценные кадры задумываются о том, зачем им тратить свое время на офисные сплетни и склоки, когда можно перейти в другой коллектив и отлично работать. В такой ситуации, в первую очередь, виновен сам руководитель. Он должен контролировать своих подчиненных, и как только возникает малейший конфликт, стабилизировать ситуацию, вселять командный дух и уважение друг к другу. Но если ситуация все же произошла, а начальник не заметил проблемы ни в момент приема на службу, ни после, в процессе сотрудничества, то следует принять определенные меры.

Как выйти из ситуации и не потерять сотрудника

1. Чтобы избежать появления таких ситуаций, надо изначально очень ответственно подходить к адаптации сотрудника на рабочем месте. Мало того, что вы представили человека коллективу и дальше занимаетесь своими делами. Регламентируйте деятельность не только нового сотрудника, но и остального коллектива, каждому вновь пришедшему работнику следует назначать куратора, который бы помогал ему разобраться в основах работы, а для того, чтобы куратор старался и работал эффективно, его следует мотивировать чем-либо. С самого первого дня необходимо наблюдать, как люди чувствуют себя в команде, присутствует ли командный дух, нет ли конфликтных ситуаций или острых углов. Иногда руководитель сам провоцирует напряженные отношения, например, выделяя кого-то из сотрудников больше остальных. За этим также надо следить.

2. Метод слегка поверхностный, но иногда действует: при приеме на работу нового сотрудника и для всего остального устоявшегося коллектива необходимо ввести определенные правила. Их основная цель – минимизировать возможность возникновения конфликтов между работниками. Допустим, можно создать такие памятки, или плакат, где указать основные истины общения. Это могут быть самые известные факты, например, заходя в компанию, оставляй негатив за порогом. Или, если не нравится работа другого – предложи альтернативу, и так далее. Конечно, некоторые люди в принципе не воспринимают такие лозунги, ассоциируя их со школьными напутствиями, но другие все же иногда прислушиваются к наставлениям, поэтому лишним не будет внести некоторые правила общения в такой форме.

3. Для того чтобы удержать увольняющегося сотрудника, необходимо строить с ним разговор доброжелательно и дружески. Если же начальник в прошлом всегда орал на подчиненных и оскорблял их, то такое добродушие покажется уж очень странным. Поэтому, лучше начинать сотрудничество без конфликтов и, тем более, личностных оскорблений. Создайте определенный регламент, который регулирует отношения между сотрудником и начальством. Этот документ должен содержать не только правила поведения работника, но и регламентировать действия и общение начальства. Здесь следует указать на запрет личностных оскорблений, уважение друг к другу и выполнение прочих этических правил поведения.

4. Бывает, что люди, которые являются великолепными специалистами с очень хорошими знаниями в области профессиональной деятельности, абсолютно не могут сосуществовать с коллегами. Возникают постоянные ссоры, скандалы и конфликты, которые, естественно, мешают рабочему процессу. В таком случае, чтобы с одной стороны и удержать сотрудника в компании, а с другой – не нарушать работу остального коллектива, можно предложить ему дистанционный тип работы, или же выделить отдельный кабинет.

КЛАСТЕР 4. Условия работы не соответствуют желаемым и не устраивают сотрудника.

На самом деле это кластер проблем сотрудников, которые в принципе имеют минимальное значение для специалистов. Но в то же время, именно по этому поводу очень многие сотрудники уходят с насиженных рабочих мест. Причины здесь могут быть самые различные: не устраивают постоянная необходимость задерживать на работе на пять минут, не успеваю пообедать, долго ехать на транспорте, а доставки нет, плохая компьютерная техника, отсутствие личного шкафчика – да чего только не придумывают подчиненные, говоря об условиях труда. Удержать сотрудника от ухода по причине отсутствия беспроводной мышки можно, конечно, купив ему этот аксессуар, но есть и другие способы влияния на подчиненных.

Конечно, этот кластер проблем хорош тем, что они очевидны. Если о том, что у сотрудника конфликт с главным бухгалтером и поэтому он хочет уйти, надо еще догадаться, то здесь все намного проще. Но вот проблемой этих проблем являются затраты, которые необходимы для их решения. Это хорошо, если проблема лежит в беспроводной мышке, а если сотруднику не хватает нового мощного компьютера, то тут понадобится больше расходов. То же самое можно сказать и об организации доставки подчиненных, бесплатных обедах или создание тренажерного зала.

Если у руководителя есть возможность реализовать изменения, которых так жаждут подчиненные, то это лучше действительно осуществить. Таким образом, коэффициент увольнений значительно снизится, и вы сможете ограничить себя от постоянной проблемы поиска новых сотрудников и их адаптации.

Многие подчиненные, которые работают в организации на протяжении длительного срока, и которые вынуждены увольняться по причинам отсутствия комфорта на рабочем месте, с удовольствием бы отказались от этого, если бы руководитель проявил заботу о них. Поэтому, если вы действительно хотите удержать сотрудника от увольнения, покажите ему это. Если же у вас сейчас нет возможности организовать дополнительные элементы комфорта, то честно скажите подчиненному об этом, пообещайте, что как только будет возможность, все будет налажено. Многие на самом деле и сами не хотят расставаться с привычным рабочим местом, коллегами, с которыми поддерживают отношения и устоявшемся графиком. Достаточно проявить немного внимания, уважения и заботы, чтобы сотрудник остался на работе. Посоветуйтесь с ним, возможно, вы вместе найдете решение проблемы.

У каждого сотрудника есть свои приоритеты и своя жизнь, на основе этих факторов и базируются их мотивация. Допустим, для молодых людей лучшим стимулирующим фактором будет тренажерный зал на работе, или вечеринка в ночном клубе, для молодых родителей – оплачиваемый отпуск и путевка к морю, а для пенсионеров и взрослых сотрудников намного важнее медицинская страховка и услуги хорошей клиники. Так же следует ориентироваться и по другим признакам. Например, у вашего подчиненного есть машина, договоритесь, что он будет подвозить домой тех, кто живет недалеко от него, но при этом вы будете оплачивать затраты на бензин.

Обращайте внимание на сотрудников – возможно, кто-то из них действительно утомленный, выглядит уставшим и нуждается в отпуске, а другой пришел на работу с головной болью, и его стоит отпустить. Таким образом, руководитель проявит свою заботу о подчиненных, уважение и понимание, что в свою очередь, для многих и является главной мотивацией. Работник скорее выберет заботливую и добросовестную компанию, чем перейдет в чужой, неизвестный коллектив, даже если оплата труда там будет больше.

Как только вы получаете известие о том, что сотрудник компании хочет покинуть коллектив, в первую очередь оцените его профессиональные и личностные качества. Если человек не приносит особо никакой пользы для организации, или вызывает постоянные проблемы в коллективе, то возможно нет смысла думать о том, чем его удержать. Если все же подчиненный действительно ценный работник, то не начинайте диалог с ним со слов о повышении оклада. Вполне вероятно, что это не главная причина его ухода, и можно воздействовать другими мотивационными инструментами, чтобы он пожелал остаться в компании.

Сначала необходимо побеседовать, сделать для себя выводы о том, что за личность ваш сотрудник, и в чем причина ухода. Возможно, человек не может выполнять много дел одновременно, а вы заваливаете его задачами – лучше последовательно давать задания. Или у него не ладится отношения с кем-либо, следует решить конфликт. Причин может быть очень много и для того, чтобы понять, как удержать увольняющегося сотрудника, следует найти первопричину такого желания, а уже потом подбирать варианты выхода из ситуации.

Каждый работодатель мечтает о перспективном и квалифицированном сотруднике, который будет приносить доход компании. Но под влиянием ряд тех или иных причин работник может иметь желание уволится, и сменить место работы. Далее более подробно рассмотрим, как удержать сотрудника от ухода 5 способов.

Интересно: 10 способов саботажа

2. Способ. Бонусы и премии

Если нет возможности повысить заработную плату, то можно выписать одноразовую премию. Также прекрасным стимулятором являются разнообразные бонусы. Так за каждую положительную работу можно давать бонусы, которые дают получить определенные льготы или надбавку к заработной плате. Так можно организовывать для активных сотрудников поездки или дарить подарки.

Такая стимуляция нерегулярная, что является положительным моментом для компании. При этом сотрудникам приятно время от времени получать различные награды за добросовестный труд. Это автоматически повышает уровень производительности их работы и положительно влияет на доход компании.

3. Способ. Карьерный рост

Большинство работодателей пытаются удержать работников посредством повышения заработной платы. При этом существует категория людей, которых не сильно волнует материальная сторона. Они пытаются достичь высот в жизни. Так можно предложить более высокую должность или создать ее для квалифицированного и ценного сотрудника. Это заманчивое предложение для тех, кто хочет добиться успеха в жизни.

Интересно: 10 способов обойти секретаря при холодном звонке

Как удержать сотрудника от увольнения 5 способов должен знать каждый современный работодатель.

4. Способ. Увеличение значимости подчиненного

При этом не всегда возможно создать должность для ценного работника по ряду причин. Также не всегда возможно повышать заработную плату. В этом случае нужно поднять авторитет ценного работника в коллективе. Так можно поручить ему выполнение важной задачи. Сотрудник может стать руководителем важного проекта или поручить ему обучение других работников. Иными совами нужно именно ценного работника выделить в коллективе и продемонстрировать его значимость. Это автоматически поднимет его самооценку и производительность труда. Сотрудник, которого любят и уважают в коллективе, будет держаться за свое место.

5. Способ. Анализируем климат в коллективе

Нужно провести небольшое расследование, чтобы установить истинную ситуацию в коллективе. Так работник может конфликтовать с другими подчиненными, его могут даже оскорблять и не уважать. Неблагоприятная ситуация в коллективе автоматически негативно влияет на психическое состояние работников. Поэтому нужно выяснить отсутствие или наличие таких факторов. При возможности нужно улучшить условия труда, перевести ценного работника в другой коллектив или создать для него другое рабочее место.

Интересно: 10 способов мотивации сотрудников

Также у сотрудника могут быть личные проблемы, например, в семье. Это могут быть конфликты с женой, болезнь или даже смерть близких людей, которые негативно влияют на душевное состояние работника. Поэтому обязательно нужно выяснить ситуацию и помочь работнику решить его личные проблемы.

Текучесть кадров - бич бизнеса. Только сотрудник начинает стабильно показывать высокие результаты, как его заявление об уходе оказывается на столе генерального директора… Подобная ситуация, когда одна компания инвестирует в развитие специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получает другая, знакома многим. Как же удержать талантливых, опытных и подчас незаменимых работников? Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд испытанных инструментов и подходов, позволяющих сформировать эффективную систему мотивации.

В последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Суть его сводится к следующему. Поскольку ценный сотрудник во многом похож на клиента, чтобы привлечь его, удержать и подвигнуть к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей, руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности данного специалиста, и уметь гибко реагировать на их изменения, в нужный момент корректируя систему мотивации. Для этого следует грамотно использовать четыре ключевых инструмента мотивирования: материальное вознаграждение, карьерное и профессиональное развитие, а также корпоративную культуру.

Хлеб насущный

Материальное вознаграждение, как правило, складывается из постоянной (базовый оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная - стимулирует их на максимально эффективную деятельность.

Объем такого рода затрат определяется спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, выделяют на оплату труда не более 20% годового оборота. В то время как фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на те же цели 30% годового оборота в России и 40 - 45% - на Западе. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей (консалтинг, финансовый сектор), тем больше средств расходуется на их вознаграждение. В тех отраслях, где основу составляют технологии и производственные мощности, такие затраты меньше.

На размер базового оклада влияют три фактора.

Социально-экономическая ситуация в стране задает общий уровень благосостояния населения и соответственно величину прожиточного минимума. Оклад сотрудника не должен быть ниже его реальной величины, позволяющей обеспечивать питанием, одеждой, предметами первой необходимости и жильем себя и своих близких.

Конъюнктура рынка труда диктует средний уровень зарплаты специалиста той или иной квалификации. При найме сотрудника на работу будет лучше, если предлагаемый оклад окажется не только не ниже, но даже немного выше этого значения.

Позиция сотрудника в компании. Чем больше степень ответственности человека за результат своей работы и работы подчиненных, а также цена его ошибки при принятии решения, тем больший вклад в прибыль компании он вносит и тем большей компенсации заслуживает. Базовый оклад должен оправдывать переносимые сотрудником напряжение, стрессы и перегрузки.

В одной из розничных фирм оплата работы продавцов состояла на 90% из переменной части и только на 10% из постоянной. То есть человек мог принести компании 10 тыс. руб. в месяц, однако ему самому в качестве вознаграждения гарантировалась лишь 1 тыс. руб. В то же время средний уровень оплаты труда продавцов на этом рынке составлял около 5 тыс. руб. Текучесть кадров в компании достигла 70 – 80% в год. Однако иначе и быть не могло, ведь под удар оказалась поставлена зона прожиточного минимума. Сотрудники просто не имели гарантии, что они получат достаточные для выживания деньги.

Социальный пакет определяется спецификой работы и тем уровнем, который занимает данный специалист в компании. Служебный автомобиль или оплачиваемое фирмой жилье - это привилегии высококвалифицированных наемных топ-менеджеров , от чьей деятельности зависит судьба бизнеса. Оплата проезда на городском транспорте и обедов в рабочие дни - типичные составляющие социального пакета рядовых сотрудников. Затраты на разговоры по мобильному телефону компенсируются тем, кто по служебной необходимости часто оказывается вне офиса. Медицинская страховка предусмотрена для специалистов, чья работа связана с повышенным риском.

Часто руководители компаний недооценивают значимость социального пакета как инструмента мотивирования сотрудников и допускают две основные ошибки. Во-первых , не считают нужным обращать внимание подчиненных на то, как компания заботится о них. И люди воспринимают предоставляемые им льготы как должное. Во-вторых , формируют социальный пакет с оглядкой на конкурентов: мол, что есть у них, надо иметь и нам. В результате в этой гонке они всегда вторые и предоставляемый социальный пакет не является их конкурентным преимуществом.

Между тем именно социальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.

Компания N, проанализировав состав своих сотрудников и их потребности, приняла несколько интересных решений. В частности, после того как выяснилось, что 60% персонала имеют детей-школьников , были куплены корпоративные номера для мобильных телефонов не только работающим в компании родителям, но и их детям. Кроме того, всем желающим предложили оформить семейную медицинскую страховку и тем самым избавить себя от необходимости терять время в очередях районных поликлиник.

Ориентация на результат

Сегодня одна из основных тенденций в системе материального стимулирования работников - переход от оплаты труда к оплате результата посредством бонусов и премий. Это связано с тем, что компании стремятся снизить свои постоянные затраты. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

Однако здесь есть и ряд ограничений. Первое из них заключается в том, что не всегда можно точно определить критерии оценки результата работы. Например, эффективность деятельности PR-менеджера сложно представить в виде каких-либо количественных показателей. Чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, а многие российские компании предпочитают экономить на этом деньги.

Второе ограничение связано с первым. Даже там, где можно выделить четкие показатели эффективности работы сотрудника или подразделения, есть опасность неадекватной оценки. Личные отношения, субъективность - все это способно сильно исказить реальную картину положения дел.

Обычно переход к системе оплаты результата занимает примерно год. Сложность такого перехода зависит от структур компании и разнообразия позиций. На испытание новой системы (кстати, ее внедрению обязательно предшествует разъяснительная работа) выделяется примерно три месяца, и проводится она в одном, максимум двух подразделениях.

Управляя переменной частью материального вознаграждения, следует помнить:

• бонусы премии необходимо выплачивать на основе объективной оценки индивидуальных или командных достижений, поскольку практика поголовной; раздачи премий или фиксирования их размера из месяца в месяц нерезультативна;
• сумму дополнительной выплаты следует делать достаточно большой, чтобы она стала для сотрудника привлекательным ориентиром и «подогревала» его стремление достичь высокого результата; обычно «порог чувствительности» находится на уровне 15% от дохода сотрудника за установленный период;
• поставленные цели должны быть амбициозными, но достижимыми, в противном случае можно спровоцировать демотивацию коллектива;
• сотрудникам важно точно знать, при выполнении каких условий они получат бонус или премию, как рассчитывается величина полагающегося им вознаграждения и в какие сроки будут произведены выплаты.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда зависит оттого, какое влияние на результативность работы компании в целом оказывает конкретный сотрудник. Так, у рядовых работников это соотношение составляет 90% к 10%. У менеджеров среднего звена на 60 - 70% материальное вознаграждение складывается из постоянной части и на 30 - 40% - из переменной. Обратная картина наблюдается у топ-менеджеров . Ведь именно они отвечают за высокую эффективность работы всей компании.

Костры амбиций

Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них не просто способ зарабатывания денег - управление компанией позволяет почувствовать вкус успеха и признания. Не чужды амбиции и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег и начальства мотивирует их работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает в одной компании.

Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и социальные блага могут лишь отсрочить его, но не служат гарантией того, что люди не начнут реализовывать свою потребность в статусном росте на стороне, например инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В подобном случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.

Крупная российская добывающая компания запланировала покупку новых активов. Соответственно возникла необходимость поставить на руководящие позиции в приобретенных компаниях проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной организации ключевых менеджеров? Но тогда их надо кем-то заменить. Назначить их заместителей, повысить в должности наиболее эффективных руководителей второго уровня? Но в таком случае оголится уровень руководителей среднего звена.

Стало ясно, что в ближайшие несколько лет компании понадобятся новые управленцы, причем на всех уровнях. С этой целью решили создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. Были построены древо карьерного роста (с каких позиций и на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. При этом каждую позицию представили в терминах компетенций (какими навыками, знаниями и опытом должен обладать успешный держатель позиции). Затем специалисты получили соответствующую оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы эффективно работать на новой должности.

Решая стратегические вопросы, руководство данной компании грамотно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили об их профессиональных перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании, но для этого им необходимо демонстрировать высокую результативность.

Целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации повышает стремление работать не только у кандидата на новую позицию, но и у остальных сотрудников. К тому же осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, укрепляет лояльность людей.

Между тем применять инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Ведь не всякий человек решится взять на себя большую ответственность и не всякий высокопрофессиональный сотрудник имеет особые навыки и лидерский потенциал, чтобы управлять большим числом подчиненных. Не стоит также забывать, что в нашей стране в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут быстро корректироваться. А потому прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности карьерного роста, следует тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать деятельность на более или менее долговременную перспективу и продумать вероятные пути отступления.

Значит ли это, что компании с ограниченными ресурсами или организации, не ставящей перед собой амбициозных целей, придется отказаться от использования инструмента карьерной мотивации? Конечно, нет. Руководителям таких фирм стоит серьезно рассмотреть три варианта.

Во-первых , применять данный инструмент очень избирательно, точечно. Например, только по отношению к руководителям всех уровней, не фокусируя пока внимание на исполнителях. Во-вторых , время от времени поручать перспективным сотрудникам ведение тех или иных проектов и поощрять за успешную реализацию. В-третьих , повышение статуса возможно и без изменения должности. Так один из клиентов компании «ЭКОПСИ Консалтинг» семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. И хотя должность его по-прежнему называлась «начальник кредитного управления», человек ощущал свой карьерный рост. То есть произошло качественное изменение самой профессиональной позиции, и соответственно статуса занимающего ее специалиста.

Совершенству нет предела

В некоторых случаях, дав успешным сотрудникам шанс для дальнейшего профессионального развития, руководителю удается удерживать их в фирме и мотивировать к эффективной работе. Но почему только в некоторых случаях?

Несмотря на то что практически все люди стремятся наращивать свое мастерство и им важно чувствовать себя высококлассными специалистами, далеко не все готовы довольствоваться исключительно этим. Иногда профессиональное развитие может быть лишь временным мотивирующим фактором, а достигнув вершин мастерства, человек начинает стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях.

Есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные, которые склонны оценивать себя критично. Новая ситуация, каковой является назначение на более высокую позицию, их скорее тревожит, нежели мотивирует. Наращивание же профессионализма помогает им чувствовать себя на данной позиции более комфортно. Выявить особенности личности, и в том числе мотивации человека, позволяет оценка персонала.

Стремление сотрудников к профессиональному росту похвально. Однако бизнесмен анализирует ситуацию в первую очередь с точки зрения стратегических целей. И прежде чем воспользоваться подходящим инструментом мотивации, нужно ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота?

Кроме того, всегда сохраняется и риск ухода человека к конкурентам после того, как он за счет фирмы повысит квалификацию.

Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, в росте профессионализма сотрудников каких подразделений заинтересована организация. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов и выяснить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие в меньшей.

На следующем этапе начальнику надо окончательно определить, какую политику в отношении персонала он будет проводить: покупать на рынке труда суперпрофессионалов и, следовательно, ежемесячно платить им более высокую зарплату или помогать развитию своих людей. Как правило, решением является некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании, как правило, предпочитают растить сами. На остальные же ключевые позиции принято приглашать суперпрофессионалов.

Для людей, занимающих критически важные для благосостояния компании должности, проведение политики профессиональной мотивации необходимо. Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных успехов - вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, с тем чтобы в дальнейшем эффективность твоей работы возрастала.

Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает определенные ограничения. Развитие всегда имеет предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает закономерный вопрос: а что делать с засидевшимися на своих позициях и успевшими заскучать суперпрофессионалами? Повысить их в должности нет возможности, платить больше - иногда тоже, да и деньги их уже не мотивируют.

Западный опыт показывает, что и из такой ситуации выход есть. Это система ротации. Суть ее состоит в замене «вертикальной» карьеры на «горизонтальную». Аналогичные примеры имеются и в российской практике.

В крупном и успешном, недостаточно консервативном банке начальник некоего отдела три года занимал одну и туже должность. Причем первый год он входил в курс дела и ему все было интересно. Второй год шлифовал то, чему научился. А на третий - заскучал. В действительности человек хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла все же начал подумывать об увольнении. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему сотруднику перейти в клиентское отделение. И хотя специалист ни в чем не выигрывал - ни в зарплате, ни в статусе, он согласился, поскольку воспринял новое назначение как профессиональную удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать, кроме того, теперь он имел возможность взглянуть на банковский бизнес с другой стороны.

Культурные ценности

Важную роль в системе мотивации играет корпоративная культура.

Проповедуя те или иные ценности и задавая необходимые установки персоналу, компания формирует нужное для достижения бизнес-результата поведение людей. Известно немало случаев, когда сотрудники довольствовались сравнительно небольшой зарплатой и продолжали работать в фирме, потому что комфортно чувствовали себя в коллективе единомышленников. Также многие люди предпочитают оставаться в компаниях-лидерах , быть причастными к их бизнес-победам и отвергают соблазнительные финансовые перспективы, предлагаемые им небольшими, малоизвестными организациями.

Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Сергей Львов