Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.
Демокрит
Если не высказаны противоположные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.
Геродот
Совещания: назначение и степень эффективности
Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей - результат обмена мнениями, коллективного обсуждения того или иного вопроса.
Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; оперативные. Совещания - один из наиболее дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следующими причинами: совещаются обычно руководители, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабочий день; во многих случаях чрезвычайные происшествия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых людей совещания «расхолаживают», выбивает из рабочего ритма.
Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответственности за принимаемые решения: некоторые руководители рассматривают совещания как способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.
Важнейшая проблема - сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.
В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное табло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.
Другой путь рационального использования рабочего времени - сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.
Такой прием появился у нас в первые годы советской власти - это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полезное заимствование из нашей отечественной практики.
Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.
Подготовка совещания
Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут ни о чем договориться, так как говорят фактически о разных вещах.
Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотворному.
Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенными в параграфе
7.2.
Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его участники могут лучше подготовиться и вносить конкретные предложения.
Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.
Иногда можно и не проводить совещания - достаточно размножить и разослать заинтересованным лицам письменную информацию о чем-либо, которая значительно эффективнее устной.
Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума, который не стоит отвлекать на пустяки.
Круг участников. Оптимальное число участников совместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) в обсуждении вопроса, увеличивается длительность совещания.
Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председательствующими воспринимается чуть ли не как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего
заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.
Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рассмотрены, могут уходить с совещания, другие участники приглашаются на соответствующее время в порядке рассмотрения вопросов. Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого участника. Найденная величина скорее всего многих неприятно удивит. Расчет производится по формуле:
где С - стоимость совещания, руб.; N - число участников; Т-длительность совещания, ч; 5ср - среднемесячная зарплата участников; ТЛср - среднее число рабочих часов в месяц.
Время проведения. Хорошей традицией стало назначение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить запланированное ими ранее.
Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в середине недели, когда имеет место наибольшая производительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).
Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
Продолжительность совещания. Ее надо планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство задать необходимый темп совещанию позволяет сократить его длительность.
Чтобы по возможности наиболее точно оценить продолжительность совещания с решением всех намеченных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозначенное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, назначить ответственных за их подготовку. Задача ответственных - уложиться с решением вопросов в отведенное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.
Опыт показывает, что 30-40 минут вполне достаточно для решения на совещании даже важного вопроса.
При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и оперативных совещаний - 20-30 минут. Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40- 45 минут. Поэтому в системе образования установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе составляет один час.
При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается самочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания специалисты называют «периодом отрицательной активности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.
Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым решением, лишь бы побыстрее уйти.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать 5-10-минутные перерывы.
Помещение. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выходить и получать справки или приглашать нужных специалистов).
Круглая форма стола способствует большей демократичности обсуждения - она нивелирует служебные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапециевидный стол.
Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.
Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вентиляции снижается производительность умственного труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной ведет к
ее увеличению.
Оповещение участников. О повестке совещания лучше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания совещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно познакомиться с предварительной информацией.
Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или несколько его альтернативных вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоряется.
Проведение совещания
Задачи председательствующего. Главная задача председательствующего на совещании - прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.
У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.
Руководство ходом заседания. Как правило, совещание начинается председательствующим традиционно: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и заседаниях возникли такие игры, как «морской бой», «крестики-нолики», «литературная балда» и др.).
Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных лиц.
Другой способ повысить активность участников совещания - дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совещающихся. Участник ни разу не высказался - стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседающих, а это уже само по себе неплохо!
В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, деловитость выступлений. Не следует допускать отклонений от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в протоколе записать замечания готовившему вопрос за проявленную им халатность.
К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщательная подготовка к выступлению: на основе систематизации и анализа материала отделить главное от второстепенного, найти взаимосвязи
и, как результат, предложить аргументированное решение.
Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего - не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не позволять нарушать установленный регламент.
Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени. Смех и советы присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.
Некоторые специалисты считают, что председательствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему - «время истекло».
В помощь докладчику можно ставить песочные в соответствии с принятым регламентом выступлений.
Многое в процессе коллективного поиска оптимального решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суждениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего - следить за корректностью выступлений.
Еще большая опасность исходит из резких, бестактных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважительным обращением к нему.
Нежелательные выпады может спровоцировать неудачное размещение участников совещания. При прочих равных
условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее - не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и помешать конструктивной работе.
О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы перерывы, устраивать их следует исходя из того, что оптимальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40-45 минут. Если число участников невелико, целесообразны короткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много - удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).
Однако перерывы на совещаниях устраивают не всегда: то ли организаторы не воспринимают их надобность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.
О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?
Пробурят себе выход, - босс пожал плечами. - Или сверху к ним кто-то должен будет пробиться. Но это когда они доберутся до скоргиума, добудут партию, упакуют её в стабилизирующие контейнеры и так далее, короче, когда партия будет готова к отправке на склад. Только не на мой или твой, в смысле не на склад Организации, а в личные закрома нашего шефа. Понял, какой расклад?
А после этого сталтехи снова завалят выход и будут добывать энерговещество дальше, пока не наберут новую промышленную партию?
Вот, - босс кивнул. - Понял теперь, какое кидалово?
Это только слухи.
Это слухи из надёжных источников, - спокойно возразил босс. - Всё в деталях запротоколировано, хоть прокурору сдавай.
Не знаю, - Лис с сомнением покачал головой. - Хорошо, допустим, находится вся эта артель в автономном "подземном плавании". Жжёные в "подземной лодке" сидят. Но сталтехи ведь не полная мертвечина, их не волнует давление и не трогают скорги, но дышать они должны. Столько кислорода не запасёшь, и газ надо отводить, в любой шахте его полно.
У них запасов кислорода на год и регенерирующей аппаратуры на десять, я точно знаю! - снова приглушённо загнусавил "ноль второй". - Шеф в космическом агентстве кого-то купил, ему крупную партию всякой марсианской аппаратуры подкинули. А газ и прочую дрянь они отводят в специальные штольни. Трубы протянули, клапанов навтыкали, и всю эту шлюзовую систему на дно горячих расщелин вывели. Знаешь, там вокруг Копачей целая сеть оврагов с кипящей дрянью на дне? Ну вот, туда и вывели. Клапаны давление держат, газ выпускают, он там, в оврагах, горит себе или булькает, уж не знаю, и всё шито-крыто. Понял, да?
Хорошо продумано. Дорого.
А то! И что обидно, проникнуть в шахту по этим трубам нереально. А как было бы красиво накрыть всю эту артель! Здрасьте, не ждали? А вот вам плазменных гранат охапка забесплатно! Но не получится ничего, кто не сгорит в оврагах, задохнётся, а не задохнётся и в трубах не застрянет, того скорги сожрут. Со всех сторон шахта прикрыта.
Тогда остаётся лишь дождаться, когда первую партию скоргиума поднимут на поверхность, и перехватить… инициативу уже наверху.
Толково мыслишь, Лис. Толково, базара нет! Только беда не приходит одна, понимаешь? Я тоже так хотел. Дождусь, думал, тормозну караван, и предъяву шефу кину. Что ж ты, начальник, совестью торгуешь, кидалово устраиваешь. Не по понятиям это. Всё к тому и шло, да только облом какой-то случился. Вчера буквально вечерком прислал мне весточку человечек один: замолчала шахта, как немая. Ни м-связи, ни шума, ни писка хотя бы.
Первая мысль такой и была. Подгадили, думаю, опять паршивцы механические, сожрали сталтехов, несмотря на дальнее родство. А потом новый человечек на связь вышел. Нет, сказал, ни при чём тут скорги. Связь не только с техникой пропала. Жжёные тоже потерялись. И не просто потерялись, по очереди.
Тоже не исключает варианта с нападением скоргов.
Жжёных мнемотехников какими-то там скоргами напугать? Не-ет, братец Лис. Этим их не испугаешь. Они сами какого угодно скорга напугать могут. Хоть целое войско железок будет. Мнемотехники такого уровня так вот запросто не сдаются.
Виктор Андреевич взял театральную паузу.
Договаривайте, - Лис вздохнул. От устроенного боссом мафии спектакля у Лиса, честно говоря, уже пошла кругом голова.
Третий мой человечек кино прислал. С камер внутреннего наблюдения срисовал картинку. Посторонние в "подземной лодке" побывали. И в шахте тоже. Как раз за минуту до потери связи.
Посторонние?
А наверху в это время военные какую-то "Зарницу" устроили. Вроде как пострелять по биомехам вышли. Дракона, говорят, завалили, несколько бронезавров сожгли, ну и так, по мелочи. Да ещё, люди говорят, они там жжёных каких-то положили с десяток. То ли случайно, то ли до кучи, непонятно. Но всё это точно над шахтой. Совпадение, думаешь?
Сомневаюсь.
Вот. Я тоже сильно сомневаюсь. Понимаешь теперь, к чему клоню?
Военные кинули шефа, опередив вас.
Теперь уже нас, французик, - Виктор Андреевич уставился Лису в глаза. - Нас с тобой. Ты ведь теперь не соскочишь, со мной будешь, да? Не камикадзе же ты, верно?
Чего вы хотите от меня? - резко сменил тему, а заодно и тональность Чёрный Лис.
Ну не того, чтоб ты тупо смотрел, как такой хабар уплывает, это точно. Я по своим каналам провентилирую, что и как. Кто шахтёров подрезал, куда товар вывез, если успел, как его перехватить. А ты по своим каналам тему пробивай. Я знаю, у тебя агентуры много и с наёмниками контакт хороший. Возьмём караван, поделим ровно. Дальше вместе пойдём, на ступеньку каждый поднимемся. Организацию перекроим, из застоя выведем, ещё круче поднимемся. Там вообще делить нечего будет, разве что мир по полушариям. Так ведь договоримся, вон, как мы с тобой друг друга поняли. Влёт! Не то что с упырём этим. Ладно, понять его нетрудно, переживаемый момент, но кидалово - это перебор, это не прощается. Понимаешь меня?
Понимаю, - Лис кивнул.
У него имелся собственный вариант дальнейшего развития событий, но сейчас озвучивать его Лис не собирался. Да и вообще не собирался посвящать "ноль второго" в свои реальные планы. Босс мафии наверняка не одобрил бы их. Ведь Лис вовсе не имел намерения делить Организацию на двоих. Союз с Виктором Андреевичем Чёрный Лис рассматривал исключительно, как временную меру. Впрочем, и Виктор Андреевич наверняка думал вовсе не то, что говорил. А вернее, так красочно расписывал.
Деловое совещание представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.
Различают три основных вида совещаний, представленных в таблице 10.
Таблица 10 – Виды деловых совещаний
| Вид совещания | Характеристика |
| 1) Информативное совещание | Применяется для оперативной отчетности его участников перед руководителем. (например, оперативные планерки и «пятиминутки» в больницах) Может представлять собой также совещание аналитического характера (докладчик знакомит участников совещания с аналитической информацией, новыми технологиями, новыми продуктами; это в основном монолог докладчика). Имеет преимущество перед письменными докладами, так как руководитель в случае сомнения может сразу же задать необходимый вопрос. Также все присутствующие слушают сообщения других и благодаря этому получают более полное представление об общем положении дел. |
| 2) Совещание с целью принятия решений | Применяется для координации соображений сотрудников (часто представляющих разные отделы) относительно определенной проблемы и может использоваться для выработки коллективного решения (т.е. каждому участнику предоставляется возможность выразить свое мнение и внести предложение по конечному решению). Может использоваться для одобрения идей, программ и решений (для того, чтобы заручиться поддержкой участников совещания, нужно дать им возможность внести свои конструктивные предложения, влияющие на принятие решения), а также для примирения различных точек зрения (иногда возникает необходимость собрать «круглый стол», для того чтобы погасить внутренний конфликт. Нужно выслушать и обсудить различные точки зрения и привести их к согласию) Предметом обсуждения на таких совещаниях могут быть: 1) вопросы планирования деятельности организации – перспективные цели, стратегия и тактика достижения целей, ресурсы, необходимые для реализации планов; 2) организационные вопросы – структурирование организации, координация действий структурных подразделений, внесение корректив в структуру или направление деятельности организации из-за изменений во внешней среде; 3) кадровые вопросы ; 4) вопросы по контролю за деятельностью работников – обсуждение результатов деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов и низкой производительности и их причины, коррекция планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарная |
| ответственность работников. Помимо этих общих вопросов можно выделить и совещания по специфическим для организации вопросам (например, для обсуждения оперативных вопросов управления в связи с ситуацией в организации, инновациями и возможностью их внедрения, проблемами выживаемости, конкурентоспособности, имиджа организации и т.п.). | |
| 3) Творческое совещание | Применяется для поиска и выработки новых идей и концепций, а также для дальнейшей разработки прежних достижений («метод мозгового штурма») (это совещание творческого характера; поэтому совещания подобного рода желательно проводить в более раскованной и более комфортной атмосфере; наиболее плодотворные идеи совещания записываются и выносятся для дальнейшего обсуждения и доработки. |
Теперь рассмотрим процесс подготовки и проведения деловых совещаний (см. рисунок 6).
Рисунок 6 – Этапы проведения делового совещания
Подготовка совещания
В подготовке совещания важно определить его цели – ожидаемый результат, нужный тип решения, желательный итог работы. Точная формулировка предмета обсуждения будет способствовать получению нужного результата.
Тема совещания – это предмет обсуждения. Она должна быть сформулирована конкретно и представлять интерес для участников
совещания. Целесообразно выносить на обсуждение только те темы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.
Важнейший этап в подготовке совещания – разработка повестки дня, письменного документа, рассылаемого заранее участникам совещания.
Повестка дня совещания как правило содержит следующую информацию:
Тема совещания;
Цель совещания;
Перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения;
Время начала и окончания совещания;
Место, где оно будет проходить;
Фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации, и ответственных за подготовку вопросов;
Время, отведенное на каждый вопрос;
Место, где можно ознакомиться с материалами по каждому и вопросу.
Повестка дня обеспечивает ход собрания и работу мысли присутствующих в нужном направлении. Повестку дня и материалы совещания необходимо рассылать участникам совещания заранее, с отметкой ознакомления с документами до начала совещания (некоторые информационные материалы можно «пустить по кругу» с приложением списка лиц, которых касается информация, и указанием по прочтении сделать отметку и передать следующему). Это необходимо для того, чтобы все имели возможность включить совещание в свой рабочий график и подготовиться к нему. Участники совещания, информированные заранее о предмете обсуждения, могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда участники совещания предварительно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, провоцирующие дискуссию и не способствующие принятию эффективного решения.
Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением экстренных совещаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.
Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому самое короткое совещание – наилучшее.
Необходимо разумное число участников совещания. Часто на совещаниях присутствуют люди, которым там делать нечего. П. Берд в книге «Тайм-менеджмент» предлагает стоимость совещания определять в денежном эквиваленте в пересчете на заработную плату участников. Предположим, десять присутствующих на часовом совещании человек тратят на него суммарно десять часов рабочего времени. Определим сумму стоимости совещания, сложив стоимости часа рабочего время каждого из них, – получится внушительная сумма. Если на совещании присутствуют сотрудники достаточно высокого ранга, то цена совещания для организации может оказаться очень значительной.
Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Если необходимо, число участников может увеличиваться, но в разумных границах, чтобы не превышать 15. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Приглашать на совещание, в зависимости от его темы, нужно лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема.
От каждого отдела желательно присутствие одного человека. Следует разрешить уход с совещания тех сотрудников, чей вопрос уже решен, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.
При проведении деловых совещаний руководителю возможно осуществить делегирование полномочий по участию в совещании специалистам, наиболее компетентным в обсуждаемой проблеме (это помогает экономить время руководителю: должным образом подготовленный сотрудник проинформирует руководителя об итогах совещания в удобное для него время, и тот сможет в спокойной обстановке принять нужные решения; кроме того, для сотрудника участие в совещаниях будет способствовать приобретению опыта и профессионального мастерства, выработке способности действовать самостоятельно и с успехом справляться с самыми различными ситуациями).
Полномочия делегируются не только для участия в совещании, но и для ведения совещания (вести совещание поручается тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме; это способствует повышению ответственности за принимаемые решения, а также повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений).
Существует разница между совещаниями, проводимыми первым руководителем, и компетентным коллегой. В первом случае участники совещания думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным (это не означает, что первым руководителям следует отказаться от ведения совещаний, однако руководителю нужно учитывать психологические эффекты, отходя время от времени, от стереотипов).
Организация пространственной среды – при подготовке совещания нужно продумать порядок размещения участников. Совещание нужно проводить за большим столом и в просторном помещении. Скученность людей сама по себе является источником конфликтов. Замечено, когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление.
Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации (например, как на рисунке 7).
Рисунок 7 – Размещение участников совещания
Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.
Порядок размещения, начиная с шести участников, должен устанавливаться при помощи специальных карточек до того, как появятся участники. При размещении участников совещания следует учитывать такое соображение: представители конкурирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, при такой рассадке каждый край стола превращается в окоп, и конфликты возникают сами по себе. Поэтому надо разъединить группировки, сформировавшиеся как «отряды сопротивления». Людей, испытывающих неприязнь друг к другу, рассаживают как можно дальше. Организатор совещания, зная характеры и психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить Участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.
Вопросы, которые должен поставить перед собой организатор совещания :
Требуется ли вообще проводить совещание? Можно ли обойтись без него?
Должен ли я лично принимать в нем участие?
Кто из сотрудников должен принимать участие в совещании?
Что сделать, чтобы свести число участников до минимума?
Удобно ли выбранное время или следует перенести совещание на другое время?
Закрыто ли от посторонних помещение?
Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?
Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?
Проведение совещания
Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают свои задачи и правила поведения.
Руководитель. Для успешного проведения совещания его руководитель должен решить как общие, так и специальные задачи.
К общим задачам руководителя совещания относятся следующие:
1) необходимо открыть совещание кратким и четко сформулированным сообщением относительно стоящей проблемы (причем вступительное слово руководителя должно ориентировать на позитивное решение проблем и нести уверенность в их успешном решении);
2) В организационном плане нужно согласовать правила работы, уточнить повестку дня, сообщить о регламенте, предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса;
3) Во время совещания необходимо кратко и по существу подводить выработанные итоги для того, чтобы с их помощью придерживаться договоренностей и компромиссов.
4) Требуется удерживать дискуссию в том русле, которое предусмотрено руководителем (это означает, что ему нужно осаждать многословных, заставлять выступать тех, кто отмалчивается, и не давать выступающим отклоняться от намеченного вопроса; в случае критики требовать ее конструктивности и не допускать перехода на личности).
1) Оставайтесь на нейтральных позициях – это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2) Постоянно поддерживайте разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешивайтесь, задавая дополнительные вопросы, объясняя или подводя предварительные итоги.
3) Немедленно принимайте меры в случае возникновения напряжения – спор не должен разгореться.
4) Прогнозируйте возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклоняйте непродуманные решения. Принимайте во внимание только подкрепленные фактическим материалом решения.
5) Поименно вызывайте участников совещания для выступления.
6) Помните, что всегда должен говорить только один человек, препятствуйте возникновению дискуссий на совещании.
7) Выслушивайте мнения всех участников. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.
8) Помните, что совещание – не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому стремитесь к выработке общих подходов, ищите точки соприкосновения.
9) Нетерпимо относитесь к экскурсам в прошлое, отклонениям от темы, деструктивной критике, которые допускают некоторые участники. Совещание должно последовательно шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.
10) Чтобы исключить недоразумения, при необходимости уточняйте сообщения отдельных участников: «Я это правильно понял?», «Так будет правильно?»
11) Чаще подводите промежуточные итоги, чтобы продемонстрировать участникам, как они близки к цели.
12) Экономьте время. Уже в самом начале объясните, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивайте совещание ни на одну минуту.
Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Руководителю совещания, который позволяет кому-нибудь опаздывать, дискутировать между собой в ходе совещания, приходить на совещание неподготовленным (не собрав и не проанализировав материалы по рассматриваемому вопросу), грозит полная потеря авторитета.
Руководитель совещания не должен допускать ситуации, когда некоторые недисциплинированные коллеги накаляют атмосферу, складывающуюся на совещании. Успешное завершение совещания будет возможным лишь при основательной и серьезной подготовке к совещанию его руководителя.
Завершая совещание, руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь. Нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество потерпевшее неудачу меньшинство, ибо только совместные усилия всех участников помогли достичь нужного результата. Благодарность в адрес потерпевшего неудачу будет стимулировать их выступления на последующих совещаниях.
Участники совещания.
Правила поведения участников совещания не менее значительны для оперативного совещания.
Советы участникам совещания
1) Представляйте себя в своих высказываниях и употребляйте местоимение «я» вместо «мы» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает ответственности за то, что говорит.
2) В высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливым к инакомыслию.
3) После прослушанной информации задавайте вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы. Не используйте вопросы, провоцирующие конфликты и уводящие от решения проблемы.
4) Воздерживайтесь, насколько это возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Говорите не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений». Например, не говорите «Вы вот тут ошиблись», скажите «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка».
5) Выражайте собственную позицию и старайтесь найти наиболее рациональное решение проблемы.
Самое лучшее решение, принятое на совещании, мало что стоит, если одновременно с его принятием не позаботиться о его воплощении в жизнь и не контролировать ход его реализации.
На этапе завершения совещания руководитель его должен решить следующие задачи:
1) оформить кратко и определенно достигнутый на совещании результат;
2) установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, распределить обязанности, определить ответственных за выполнение решения и его контроль выполнения.
Ход совещания и его результаты отражаются в протоколе, который должен вестись кратко и сжато. Важный момент – ознакомление с этим документом тех лиц, которые будут выполнять решение.
ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ
Совещания как вид управленческой деятельности.
Почему необходимы совещания?
Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнении. По-видимому, этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, как совещание.
Каковы виды совещаний? Совещания подразделяются на:
Проблемные;
Инструктивные;
Оперативные.
Во что обходятся совещания?
Совещания - один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следующими причинами:
· совещаются обычно руководители, т. е. самые высокооплачиваемые работники;
· возникают скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня;
· большинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте;
· некоторых работников совещания расхолаживают.
Какова эффективность совещаний?
Проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания являются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90% совещании не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Сюда же примыкает проблема ответственности за принимаемые решения. Некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.
Как экономить время на проведении совещаний?
1. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, например, чтобы сократить длительность совещаний, применяется такой способ: устанавливают в комнате совещаний электронное табло. Оно показывает текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги, и в результате темп совещаний возрастает.
2. Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума и поэтому не стоит отвлекать его на пустяки. Эффективнее разослать сотрудникам письменную информацию и не собирать их. Это экономит время.
3. Сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё»: собираются письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или провести встречу с очень узким кругом лиц, что требует меньших затрат времени. Такой способ согласования вопроса был введен в нашей стране в первые годы советской власти. Это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полезное заимствование из отечественной практики.
4. Тщательная подготовка совещания. Неподготовленные совещания -неэффективные совещания, поэтому, чтобы сократить их длительность и поднять эффективность, не следует жалеть времени на подготовку.
Как осуществлять подготовку совещаний?
Определить цель совещания. Она является «началом всех начал», так как чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем больше надежды на продуктивный результат. И наоборот, расплывчатая формулировка «обсудить состояние вопроса» ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут договориться, так как говорят фактически о разных вещах.
Разработать повестку совещания. Подробная повестка совещания сокращает его длительность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и более конкретно выступить.
Целесообразна предварительная рассылка повестки совещания. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание по телефону, когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях и повестке совещания, что, к сожалению, не такая уж редкость.
3. Определение круга участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных лиц. Один из принципов Паркинсона: «Чем больше людей, тем дольше дебаты».
Нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают как можно больше людей. Более того, некоторые председательствующие воспринимают как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. При этом известно, что для пользы дела целесообразно разрешить руководителю самому решать, кто пойдет на совещание, позволяя тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более, что отсутствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.
Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным. Лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые, приглашаются на соответствующее время.
Стоимость совещания исчисляется следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину, которая своим немалым значением обычно неприятно удивляет руководителя.
Расчет производится по формуле:
С = N(Т+1)З
С - стоимость совещания в рублях;
N - число участников;
Т - длительность совещания в часах;
З - среднемесячная зарплата участников;
Ч - среднее число рабочих часов в месяц;
1 - коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.
4. Определить время проведения совещания. Хорошей традицией стало определение времени совещаний планами подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают их участников возможности планировать свое время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.
Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, целесообразно не устраивать совещания в первой половине рабочего дня. Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида:
· проблемные - в середине недели, когда наблюдается самая высокая производительность труда;
· инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).
Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека существует два пика повышенной работоспособности:
· первый - примерно с 9 до 12-13 часов и
· второй - между 16 и 18 часами.
Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
5. Продолжительность совещания лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет сократить время на его проведение.
Чтобы, по возможности, более точно оценить длительность совещания и решить все намеченные вопросы повестки, целесообразно распределить время между вопросами.
В повестке дня необходимо проставлять время, отводимое на освещение и обсуждение вопросов, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных лиц - так подготовиться, чтобы уложиться с решением вопросов в отведенное время.
Опыт показывает, что 30-40 минут - вполне достаточное время для решения на совещании вполне серьезного вопроса.
При составлении повестки совещания, определении числа вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций. Длительность совещаний , по возможности, не должна превышать:
· проблемных совещаний - полутора - двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников становится безразлично, как решится вопрос);
· инструктивных и оперативных совещаний - 20-30 минут.
Продолжительность, время проведения и частота заседаний во многом определяют их эффективность.
Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 минут. Поэтому в системе образования длительность академического часа принята 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. Поэтому через 40-70 минут у участников совещания ослабляется внимание.
Если без перерыва и дальше продолжать совещание, то у большинства участников наступает утомление. Такое состояние продолжается примерно 30-40 минут, после чего у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и дебаты вспыхивают с новой силой.
Но так как у большинства участников в последние полчаса внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап совещания специалисты называют «периодом отрицательной активности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.
Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % участников согласны на любое решение, лишь бы быстрее закончить заседание.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более одного часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать 5-10-минутные перерывы.
6. Требования к помещению.
1. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справку или пригласить понадобившегося специалиста).
2. Круглая форма стола способствует большей демократичности обсуждения. Она нивелирует разницу в служебном статусе, тогда как за вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а положение ведущего подчеркивается нахождением его во главе стола. Неплохие возможности в этом плане создает трапециевидный стол.
3. Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.
4. Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что отсутствие должной вентиляции уменьшает производительность умственного труда не менее чем на 10 %. Это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принимаемых на нем решений.
5. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной способствует ее увеличению.
6. Участники совещания должны сидеть не в креслах. Стулья должны быть жесткие.
7. Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно, так как письменная информация намного эффективнее устной: меньше искажений, больше обязательности.
В повестке дня следует приводить:
· время начала и окончания совещания;
· место, где оно будет проходить;
· четкую формулировку всех решаемых вопросов;
· фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы;
· время, отведенное на каждый вопрос;
· место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.
Наиболее эффективно обсуждения проходят, когда заранее предлагается готовый проект решения (один или несколько его альтернативных вариантов). Лицо, которое готовит определенный вопрос, должно заблаговременно собрать замечания по проекту. Это значительно ускоряет решение вопроса на совещании.
Проведение совещания.
Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании - найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.
У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме.
Как правило, совещание начинается председательствующим традиционно: «Кто желает выступить по первому вопросу?».
Обычно раньше других берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, более высокого служебного положения и старшего возраста, которые задают тон и направленность обсуждению.
Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Решительные, неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступления «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.
Как председательствующему избежать такого положения?
Ему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных товарищей.
2. Другой способ вызвать активность участников совещания - это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом числе лиц, участвующих в совещании. Если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании? Поэтому приглашать следует только тех, кто может высказать полезное мнение.
3. В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений от существа вопроса, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания специалисту, готовившему вопрос за проявленную халатность.
4. Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуждение. Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью по отношению как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий. Сами по себе безапелляционность, категоричность могут, с одной стороны, настроить против выступающего, а с другой - «похоронить» новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью выступающих, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений.
5. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать резкие, бестактные высказывания одних участников по поводу других. Если же выступающему все же удалось больно задеть оппонента, то председательствующему, заинтересованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус на совещании уважительным обращением к нему.
6. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и их взаимоотношения, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассаживание участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто могут «сцепиться» и помешать конструктивной работе.
7. Регламент совещания. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно в заранее назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и лицам, готовившим совещание.
8. Перерывы.Если число участников невелико, то целесообразны краткие перерывы через каждый час работы. Если приглашенных много, то через каждые полтора-два часа работы (это определяется необходимостью большего времени на то, чтобы все желающие могли выйти, а затем успеть войти и занять свои места).
Несмотря на это, перерывы на совещаниях часто не соблюдаются вследствие того, что:
Организаторы не воспринимают их надобность всерьез,
Хотят воспользоваться усталостью слушателей, когда они согласны на любое решение, лишь бы быстрее закончить.
9. Деловитость выступлений. Следует сжато и ясно излагать свои мысли, а для этого - тщательно готовиться к выступлению. Проанализировать материал, отделить главное от второстепенного, найти причины, вывести следствие. И как результат - предложить конкретные меры, аргументированные решения.
Некоторые докладчики, выступая без подготовки, тратят первые минуты на произнесение слов, не несущих никакой информации, а когда доходят до главного, то интерес слушателей уже пропадает. Поэтому председательствующий должен следить за тем, чтобы выступающий эффективно использовал предоставленное ему время.
10. Регламент выступлений. Одна из задач председательствующего - не позволять нарушать регламент выступлений. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применялись специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить коротко. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени.
Некоторые специалисты считают, что в связи с большой нагрузкой председательствующего ему нужен помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, когда осталось 3 или 1 минута и «время истекло», он делает знак выступающему и председательствующему (помощником обычно назначается кто-либо из участников, менее загруженный на совещании).
В помощь докладчику можно ставить песочные часы на 3, 5 или 10 минут, - в зависимости от принятого регламента выступлений.
Курение во время совещаний удлиняет их. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, то их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?
Нужны ли доклады? Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический материал и проекты решений. Такой порядок выгодно отличается от докладов, многие из которых подобны хорошему снотворному.
Начинать совещание следует точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло.
Активность участников совещания зависит от руководителя, ведущего совещание, и обеспечивается хорошей подготовкой совещания, созданием на нем обстановки деловитости.
Оптимальная длительность оперативного совещания составляет 20-30 мин, проблемного совещания с насыщенной повесткой дня - до 1,5-2 ч. Время рассмотрения одного достаточно сложного вопроса - около 40-45 мин.
Оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет не более 40-45 мин. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. Таким образом, спустя 40-70 мин у участников совещания наступает утомление и, как следствие этого, ослабляется внимание: в зале возникают шум, движение, разговоры. Это естественная зашита организма от перегрузки (рис. 19).
Во время совещания обязательно надо делать перерывы. Они полезны, поскольку служат отдыхом. Кроме того, во время перерыва, так или иначе, продолжается обсуждение вопросов собрания. Если без перерыва и дальше продолжать совещание, то у боль-
Состояние участников совещания
15 30 45 60 75 90 105 120 135 Продолжительность
совещания, мин
V
шйнства участников наступает утомление. Состояние выключения внимания продолжается примерно 30-40 мин, после чего у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства участников в последние полчаса до этого внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап специалисты называют «периодом отрицательной активности». В этот период повышается нервозность, а принимаемые решения могут отличаться непродуманностью, экстремизмом.
Если совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90% участников настолько устают, что согласны на любое решение, лишь бы побыстрее закончить заседание.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания без перерыва - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно предусмотреть перерывы. Продолжительность перерывов должна составлять: после 50 мин работы - 10 мин; после 1,5 ч работы - 15 мин. Отказ от перерывов не только приводит к повышенной утомляемости, но и не дает, по существу, экономии времени.
Заслуживает внимания японская кольцевая система принятия решений - кингесё. Заключается она в следующем. Если руководителю требуется обудить со специалистами какой-либо вопрос, например новый порядок ведения дела, то он не должен спешить созывать совещание. Вначале подготавливается проект новшества, который поочередно передается специалистам по списку, составляемому руководителем. При этом каждый должен, например, в однодневный срок рассмотреть предлагаемое новшество и дать свои замечания в письменном виде. Таким образом, если в списке шесть человек, то проект решения с замечаниями возвратится к руководителю через шесть дней. После этого принимается решение о необходимости совещания и составе его участников. Как правило, приглашаются лишь те, чье мнение руководителю не совсем ясно. Такое совещание проходит быстро и эффективно, так как в нем участвуют мало людей, все они заранее знают, о чем пойдет речь, потому что ознакомились с проектом решения. По этой причине указанный список составляется по принципу возрастания уровня компетентности специалистов в данном вопросе. Такой метод позволяет сократить число плановых совещаний на 20-30%.
Психологическая атмосфера. Совещание должно проходить в атмосфере искренности и откровенности, взаимного уважения, принципиальности и деловитости: главная его задача - искать и
находить позитивные решения. С целью систематического развития дискуссии в нужном направлении необходимо, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы. Но действовать при этом необходимо дипломатично. Для того чтобы совещание было эффективным, следует ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы.
Для создания нормальной психологической атмосферы на совещании (собрании) недопустимы недоброжелательный тон, особенно со стороны руководителя, категорические, не допускающие возражений суждения, острые реплики типа «Это неверно!» или «Вы в корне заблуждаетесь», т.е. все то, что может задевать чувство собственного достоинства выступающего или вызвать нежелание говорить истину, вступать в открытую дискуссию.
При необходимости полемизировать выступающему надо придерживаться следующих правил: Стараться говорить медленно и негромко. Обращаться не непосредственно к своему оппоненту, а ко всей аудитории, благодаря чему автоматически возникает деловая и спокойная атмосфера. В самом начале своей речи подчеркнуть совпадение своих взглядов с мнением оппонента (по некоторым вопросам), приводя убедительные аргументы в пользу этих взглядов, и только после этого можно перейти к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов. Следует умело ставить вопросы, благодаря чему можно переключить внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать его на те аспекты проблемы, которые еще остаются в тени.
Выполнение этих условий дает возможность управлять дискуссией, выяснять новые важные данные, заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или иному вопросу.
Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Разрядить накалившуюся атмосферу лучше всего шуткой, полезно все время сохранять спокойный и дружелюбный тон.
Одно из важнейших требований к руководителю совещания - не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам (приложение 10). Нужно помнить, что должность придает словам руководителя особый вес, и те из присутствующих, кто придерживается противоположных взглядов на проблему, могут не решиться их высказать.
Полезно краткое резюмирование выступлений, но не только после обсуждения вопроса и в конце совещания, но и в ходе само-
\
го обсуждения. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь на совещании, и у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии будет достигнут определенный прогресс.
Регламент выступлений. Следует добиваться того, чтобы соблюдение регламента работы стало обязательным законом совещания.
Если на заседании или совещании не определен регламент докладчика и выступлений в прениях, то создаются предпосылки для неделовой обстановки его проведения.
Нарушения регламента, так же как и опоздания на совещание, вызывающие его задержку, являются значительно более серьезными служебными проступками, чем опоздание на работу. Если опоздавший на работу укоротил лишь свой рабочий день, то здесь он отнял рабочее время у всех присутствующих и нанес большой ущерб производству.
Подведение итогов. В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостовериться в достижении всеми участниками общей договоренности.
Подписав к исполнению решение, принятое на совещании (см. форму протокола совещания), руководитель обязан проконтролировать его выполнение. По возможности, следует определить повестку и сроки последующего делового совещания.
Если следовать этим требованиям, то совещание пройдет на должном уровне и будет достигнут желаемый результат. Но для того чтобы высвободить больше полезного рабочего времени для проведения совещаний, необходимо использовать различные вспомогательные средства.
