Управление по целям (МВО - Management By Objectives) - один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART :

S (Specific) - для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) - любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено - конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) - все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) - реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) - для каждой цели - четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей" для промышленной компании

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) -структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача - показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям,концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного "веса", если рассматривать ее вклад в общий результат компании.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ - ИНСТРУМЕНТ НОВОГО ВРЕМЕНИ
Елена Скриптунова
"Officefile", №57, октябрь 2003

Концепцию Управление по целям (МВО - Management by Objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция - это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав, основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации - это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет их участия в постановке себе задач.

Основные принципы МВО
Как и любая система управления, МВО представляет собой цикл управления "анализ - планирование - реализация - контроль и оценка". Но МВО - это все-таки система управления более высокого порядка, поэтому кроме характерных для любых систем управления принципов, МВО присущи и принципы, характерные только для данной системы.
Так, МВО, как и любая другая система управления основывается на следующих принципах:
1. Иерархическая соподчиненность целей. Из более общих целей формулируются более локальные цели.
2. Цикличность. Любая система управления представляет собой замкнутый цикл "анализ - планирование - реализация - оценка и контроль", который повторяется циклично.
3. Обратная связь. Для поддержания устойчивости любой системы важна обратная связь. Обратная связь представляет собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие.
4. Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить.
5. Регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения, и разрабатываются цели на следующий период.
6. Единый стандарт оформления целей, планов, отчетов. Единые для всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой.
Кроме того, для системы МВО характерны следующие принципы:
7. Принцип участия. В процессе разработки целей принимают участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала.
8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, полномочиях и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.

Особенности концепции МВО
Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.
Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей:
- Цели разрабатываются для каждого сотрудника организации
Отличительная особенность концепции МВО состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации - это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.
- Цели разрабатываются сверху вниз
Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту А до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.
- Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем.
В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.
- Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой)
Задача согласования целей одного уровня иерархии - это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. Руководитель, после разработки персональных целей своих подчиненных, обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.
- Целей каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость
Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель "добиться повышения доли рынка до 10%" может вступать в противоречие с целью "добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%" (цифры условны). Это наиболее очевидный пример, так как "повышение доли рынка" предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в связи в увеличением расходов в краткосрочной перспективе. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель "увеличение объема продаж на 20% за счет привлечения новых клиентов" и одновременно "повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода". В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.
- Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации.
Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.
- Налаживается диалог начальник - подчиненный
В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности, и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога "начальник - подчиненный". Обсуждений ни слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение начальник - подчиненный сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и "дергание"), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).

Этапы системы МВО
Процесс МВО состоит из 4 этапов.
1. Выработка целей.
2. Разработка планов их достижения.
3. Контроль, измерение и оценка результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

1 этап МВО - Выработка целей.
Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы МВО. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-мененджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младшим руководителям, от целей младших руководителей к целям исполнителям. Такова последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации - цели руководителя - цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы.
В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период поставки целей, обычно это год, три года, пять лет.
Фрагмент целей на 2003 год исполнительного директора компании АБС

Направление	Цель	Критерий достижения
Финансы	1. Обеспечить среднюю рентабельность - 10%	Среднегодовой показатель рентабельности не ниже 10%
	2. Снизить объем дебиторской задолженности до 7% от оборота	Ежемесячный показатель дебиторской задолженности не должен превышать 7% от оборота
	…
Маркетинг	Повысить удовлетворенность клиентов сотрудничеством с компанией	1. % возврата не более 0,5% 2. Отсутствие неудовлетворенных претензий клиентов
	Обеспечить сглаживание сезонности	Колебания выручки за месяц в любую сторону не должны превышать 1 млн. руб. от среднемесячной плановой выручки
	…
…

2 этап МВО - Разработка планов
Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы в конце концов обеспечивают их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В такой ситуации планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время, и ни кому не нужную.
Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:
- сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель
- далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий
- решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию
- устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия
- определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия
- осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости
Фрагмент плана на 1 квартал 2003 года коммерческого директора компании АБС

Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3 этап МВО - контроль, измерение и оценка результатов
Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно, установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.

4 этап МВО - Корректирующие меры
Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя - совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и объективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.

Итак, система МВО - это инструмент управления более высокого порядка и применяется как правило в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное распространение системы МВО нашли в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании. Но прежде чем приступать к внедрению системы МВО в своей организации все же стоит просчитать все "За" и "Протов" этого решения. Очевидно, что система МВО дает эффект не всегда и ни во всех случаях.
Основные "За" или преимущества МВО сводятся к следующему:
- Простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы достигаются быстрее и легче
- Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом
- Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник
- Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании, понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд
- Система мотивация (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и к достижению поставленных целей
- Общение начальник - подчиненный регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге
- Если сотрудник "не тянет" - он быстро сам понимает это, и в случае, когда он не может все-таки достигать необходимых результатов, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обоих сторон.

Основные "против" или ограничения системы МВО:
- Хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе, что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты могут быть незначительны.
- Разработка и внедрение системы МВО требует довольно высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают сути системы, их необходимо сначала обучить - а это дополнительные затраты.
- Система МВО не дает быстрых результатов. По различным оценкам, заметные результаты внедрения МВО появляется только через 1-2 года ее функционирования. Конечно, многие компании не заглядывают так далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы.
- Систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии. Если задача компании - выжить, то у нее другие приоритеты, система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы.

Таким образом, система МВО нацелена прежде всего на долгосрочное развитие компании. Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО не важно большая компания или маленькая, не важно какой ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20 или 100 лет.

Юлия Лёлина

Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI

«Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» -Питер Друкер

Методика «Управление по целям» (МВО ) является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (BSC) . На всех уровнях контроль осуществляется через так называемые « Ключевые показатели эффективности» (KPI).

Схематически взаимосвязь между этими концепциями можно представить следующим образом:

Сбалансированная система показателей (стратегия)

Управление по целям (цели)

Ключевые показатели эффективности (План/Факт)

Действия

Бизнес-процессы

П. Друкер еще в 1954 году предложил теорию менеджмета. Все мировые концерны (корпорации) следуют его концепциям и сегодня.

В начале 1950-х годов ни у кого не было инструментов для управления невероятно сложными организациями, которые вышли из-под контроля. Друкер первым предоставил нам необходимое для этого практическое руководство

Том Питерс, доктор философии Стэнфордского университета, один из ведущих мировых специалистов в области управленческого консультирования

Практически все современные идеи можно проследить до первоисточников Друкера

Современные методы МВО и KPI основываются на концепциях П.Друкера.
Что в понимании П.Друкера является главной целью коммерческой компании?

Peter Ferdinand Drucker

американский учёный, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века

В 1992 году Д. Нортон и Р. Каплан модифицировали и дополнили «Систему управления целями» и разработали «Систему Сбалансированных показателей»

Balanced Scorecard

Сбалансированная система показателей (BSC)

Сбалансированная система показателей (BSC) - один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.

Основной упор делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей.

В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:

• Финансы (финансовые показатели)
• Клиенты и Продукты (показатели продаж)
• Бизнес - процессы (показатели эффективности процессов)
• Персонал (показатели обучения и развития персонала)

Robert S.Kaplan и David P.Norton

проф. в Гарвардской школе бизнеса

BSC определяет 4 стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:

• Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
• Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
• Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
• Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. BSC, поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

На всех уровнях контроль BSC осуществляется через KPI. В данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.

Management by objectives

Система управления по целям (МВО)

Управление по целям (англ. Management by Objectives , MBO) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»

Система МВО - это подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.

Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение.

Преимущества :

• выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
• согласованность целей на всех уровнях управления;
• объективность критериев оценки труда;
• понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
• постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

«Слабые» стороны:

• «затраты на его разработку», требует времени, усилий и ресурсов;
• этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
• разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.

5 базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.
5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала:

S - specific/Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат)
M - measurable/Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т. е. KPI)
A - achievable/Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
R - relevant/Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
T - time-bound/Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)

Для того чтобы разработать МВО необходимо:

• определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные)
• общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям
• для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты
• создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений
• довести цели и KPI до сотрудников
• обеспечить необходимыми ресурсами
• осуществлять регулярный контроль достижения поставленных целей

Применение в организации подхода МВО позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками:

Пример связи целей МВО с KPI

Каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

Key Performance Indicators

Ключевые показатели эффективности (KPI)

KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

В определенной ситуации KPI определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

KPI результата - сколько и какой результат произвели;
KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
2. Каждый показатель должен быть измерим;
3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Примеры KPI для ИТ службы

(Нажмите, чтобы открылся список

• Количество обработанных (закрытых) заявок в срок (SLA)
• Количество пропущенных звонков
• Количество (%) закрытых проектов в срок
• % простоев сервисов
• Удовлетворенность пользователями ИТ сервисом
• % внедренных новых сервисов
• Затраты на ИТ расходы на одного пользователя

Методы расчета KPI

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:

• План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
• Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)

Виды KPI :

• Абсолютные (числовые)
• Относительные (процентные/коэффициенты)

Расчет KPI:

• Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана - хорошо)
• План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана - плохо)

Автоматизация расчета KPI осуществляется в готовом модуле уровня Business Intelligence (BI) , который называется «АНАЛИТИКА KPI ». Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

KPI 1 * Коэффициент KPI 2 * Коэффициент KPI 3 ).

В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 * ВесKPI 1 + Коэффициент KPI 2 * Вес KPI 2 + Коэффициент KPI 3 * Вес KPI 3 ).

В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 + Коэффициент KPI 2 + Коэффициент KPI 3 ) /3.

Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.

Показатели, к которым не может быть применен план/факт - ный анализ, могут быть оценены другим способом.

Например, показатель Обучение сотрудников .
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).

Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.

Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Показатель может принимать следующие значения:

1 - предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;

1,05 - поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;

1,1 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;

1,3 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.

Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т. п. Может принимать следующие значения:

1 - высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

0,8 - множественные недочеты в работе.

0,6 - незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.

0 - имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.

br У правление по целям (англ. Management By Objectives, MBO ) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники, разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером (Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker)) еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Основная суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятия решений.
Важной частью метода «управления по целям» является измерение и сравнение фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов.

br

Метод «Управления по целям» позволяет представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дает возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.

br

Метод позволяет «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи , определения и постановки задач в .
Исторически, метод «МВО», впервые стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.
Мне конкретно довелось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.
Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Никаких существенных или видимых результатов мы тогда, не ощутили, а ощутили, в основном, только дополнительные проблемы.
Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с методом «МВО» , уже в процессе его более внимательного изучения, с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня когда то учили.
Лучше всего метод «МВО» можно понять на конкретном примере его внедрения.
Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходилось сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.
С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».
А так как любой системный бизнес строится на стандартах, то и «человеческий ресурс» , как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.
Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь и бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.
Какое влияние на эффективность бизнеса может оказывать «человеческий фактор» ?
Например , если залить в бак автомобиля топливо, то оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заведется и автомобиль поедет.
Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.
А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его не направишь, туда и так оно и потечет, а вот водитель, далеко не всегда, доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто его направляет.
Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя).
Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.
Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль с водителем, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика в какой-либо компании, становится понятно, что роль человеческого фактора, в обеих системах, в равной степени очень важна.

br

И что же делать? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

br

Ведь человек это же не машина, а бизнес должен работать бесперебойно, не взирая на «человеческий фактор», иначе он никогда не сможет стать успешным.
Вот как раз для решения вышеуказанной задачи и был придуман метод «Управления по целям» г-на Питера Ф. Друкера .
Каковы основные принципы данного метода?

Первый и наиболее главный принцип метода MBO - это правильное целеполагание.

Как известно, главная цель любой коммерческой компании – это получение прибыли для ее учредителей, желательно, на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.
А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит следующим образом:

Прибыль = Выручка - Издержки

Очевидно, так же, что для того, чтобы прибыль была больше, нужно, чтобы выручка была больше, а издержки меньше.
Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию , она сумела правильно внедрить метод «MBO».
Но это теоретически, а на практике, иногда бывает совсем иначе.
Например , недавно я делал на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.
Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение издержек. И в результате, получалось то, что в погоне за выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те издержки , которым способствовало данное увеличение.
А это непосредственно касалось: транспортных расходов , расходов на обслуживание сверхнормативных запасов , расходов на складскую переработку и т.д.
А в результате, менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, выручка.
На складе вообще все «сидели на окладах», и им было вообще все равно: какие там цели стоят перед их компанией. В транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.

А в общем итоге, получилось, что всем хорошо, а в убытках только один работник – руководитель данного бизнеса .
Вот как бывает, если не правильно поставлены цели.

Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач

Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику?
Вызвал его в кабинет, «нахмурил брови для пущей важности» и строгим голосом объявил, что нужно сделать.
Ан, нет, оказывается, что если вы хотите, чтобы задача была реально выполнена, ставить ее нужно только определенным образом.
Метод «MBO» предусматривает 2 основных способа постановки задач :
а) разовые задачи
б) функциональные задачи
К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями.
И если период выполнения задач будет совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату, то тогда зарплата работника будет начисляется, в зависимости от степени выполнения им соответствующих функциональных задач.
А теперь о том, каким образом, нужно ставить задачи по методу «MBO».

br

Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать иногда совершенно по-разному.

br

Например , простое задание: взять карандаш с одного стола и переложить его на другой стол.
Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами, и при этом добиться самых различных результатов, потратив на это совершенно разное количество ресурсов.
Например:
а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,
б) можно взять карандаш и положить его на стол, расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,
в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, потом вернуться и положить его на другой стол, потратив на это 2 дня.
Все три вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения, очевидно, что, совершенно разный.

br

Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо: тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом, говорится, «на берегу», о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.

br

Такой формат постановки задач уже придуман, давно существует, и он называются — .
Слово SMART в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий».
Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура, состоящая из следующих частей:
Specific - конкретная
Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.
Measure - измеримая
Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено - достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что - нет).
Achievale - осуществимая
Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Relevant - релевантная
Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.
Time Bounded - ограниченная по времени
Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.
Итак, с разовой задачей все понятно.
Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART , а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате.
Конечно, при этом обоим придется потрудиться над описанием задачи по определенным правилам, ее согласованием и выполнением, но вероятность добиться желаемого результата возрастет существенно.
А вот с функциональной задачей немного сложнее.
Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.
Например , при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками.
Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы, поэтому она и называется функциональной задачей.
А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данную задачу (процесс)
Очевидно, что любой процесс может быть: как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.

br

У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки того или иного действия, стараются выделить и использовать только главные (ключевые) показатели его оценки.

br

Такие показатели называются - KPI (англ. Key Performance Indicators).
В настоящее время, KPI стали очень широко применять для оценки эффективности процессов, но далеко не все кто их применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.

Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач метода МВО.

Например , в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:
а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)
б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза
в) стоимость доставки на 1 км пробега
г) стоимость часа использования автомобиля
д) процент загрузки фургона по весу и объему
е) процент транспортного брака в процессе доставки
ж) и еще много-много прочих

Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, и в какой очередности их правильно анализировать, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.

Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

Для описания бизнеса, как известно, используются бизнес-процессы . Пример стандартного бизнес-процесса первого уровня в формате IDEF0 дистрибьюторского бизнеса, показан на Рис.1.:

br

Рис.1

При помощи бизнес-процессов можно описать практически любой бизнес.

Если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом.

Попробую пояснить это на следующем показательном примере .
Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, наслаждаясь великолепной природой, а другой, «закатав по локоть рукава», днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерами сводит бухгалтерию.
А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится «как бы чего не вышло» и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?
А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны , стандартизированы , формализованы , люди правильно подобраны и правильно замотивированы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается (!)

А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове.
И все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дыры» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально , потому что все время он живет как в той поговорке:

«…Нам некогда стоить водопровод – мы воду носим!»

Вот вам и уникальность.
А теперь, какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?
Почему первый бизнесмен сам практически не принимает никакого участие в текущей работе, а только занимается руководством своего подчиненного персонала, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом, все равно, ничего не успевает?
А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом , которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.
Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает «временным персоналом».
А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых людей» , а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты» и при первой удобной возможности начинает «добирать недолученное» или просто работать «спустя рукава».

Итак, мы видим два примера ведения бизнеса. Естественно, если взглянуть со стороны, первый вариант гораздо лучше и предпочтительнее выглядит, чем второй.

br

Но каким образом, первому бизнесмену удалось выстроить такую отличную систему?

br

Вероятнее всего, первый бизнесмен как человек любопытный и системный , еще на стадии формирования своего бизнеса, не стал впустую тратить время и деньги на изобретение очередного «велосипеда», а сразу принял правильное решение, относительно использования уже изобретенного и проверенного на реальном опыте метода управления персоналом.
Он сумел найти, изучить и внедрить у себя в компании данный метод , и уже имея в наличии этот важный ресурс, на его основе, начал создавать и развивать свой бизнес, поэтому, вероятно, ему и удалось добиться таких отличных результатов.

Ни для кого не секрет, что среди бизнесменов, начавших свой бизнес в 90-00 годы, до сих пор бытует такое мнение, что успешный бизнес можно сделать, если всю свободную выручку вкладывать в оборот и таким образом, за счет наращивания оборота – рано ли поздно, разбогатеть. Казалось бы, что может быть проще: закупил товар, продал, выручил, «чуть-чуть оставил на жизнь», а все оставшиеся деньги вложил «в оборот» и таким образом по нарастающей.
Но, в настоящее время, если опираться только на данную концепцию, какой либо системный бизнес выстроить уже не получится.

br

Потому что, если вы не будете вкладывать, деньги в приобретение новых современных логистических технологий и методов построения системы управления вашим бизнесом, то за счет только одного вливания денег в оборот, вы никогда не сможете выстроить системный бизнес.

br

Метод «МВО» (Управление по целям) — это один из таких методов. Он логичен и проверен временем! Внедряйте его, и таким образом, вы получите крепкий фундамент для развития вашего бизнеса!

Введение

Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером , получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.

Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей - это предупреждение игнорировали.

В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.

Основные особенности управления по целям

Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.

Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника».

Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса».

Преимущества MBO

Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:

1. Ориентация на результат

Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.

1. Улучшенное целеполагание

Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.

1. Объективная оценка сотрудников

MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.

1. Улучшение коммуникаций в компании.

Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.

1. Повышение эффективности планирования

Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.

1. Мотивация сотрудников

MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.

1. Повышение эффективности контроля

Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

1. Развитие менеджеров

MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.

Ограничения и недостатки MBO

Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:

1. Высокие временные затраты

Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.

1. «Метод кнута и пряника»

MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

1. Увеличение объема работы с документами

Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» .

1. Проблемы с целеполаганием

Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.

1. Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:

1. Сложно установить верифицируемые цели
2. Цели излишне жесткие
3. Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
4. Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
5. Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными

1. Проблема координации.

Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.

1. Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом

Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.

Условия, необходимые для успешного внедрения

Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:

1. Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
2. Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
3. «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе.
4. Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
5. Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям

Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:

1. Целеполагание.

Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»

1. Вовлечение подчиненных.

После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.

1. Планирование ресурсов

Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.

1. Реализация

После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.

1. Обзоры и оценка участия.

Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.

Заключение

Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.

Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.

Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.